领导力——小：宝洁为何砍掉近一半的品牌

你会怎么挑选洗发水？用飘柔，使秀发更柔顺；或者试试海飞丝，强效去屑；要不选择纯天然的伊卡璐吧；还有，潘婷深层滋养也不错；如果有更高要求，那就用专业沙龙级的沙宣。其实，最后不管选中哪个品牌，它们都是宝洁公司的产品。

这就是宝洁著名的“多品牌战略”。但是，2014年，宝洁公司CEO阿兰·G·雷富礼重掌大局14个月后，正式宣布：在未来两年内，宝洁将砍掉旗下90~100个品牌，接近它品牌数的一半。雷富礼说，宝洁将会变成一个精简、不复杂、更易于管理经营的公司。

为什么宝洁会下这么大决心，从多变少、从大变小呢？

根据科斯定理，企业边界是交易成本与管理成本的对比。交易成本越低，越应该外部化；管理成本越低，越应该内部化。移动互联网使交易成本极大降低，企业的边界正在不断往内收缩未来的企业会越做越小，而不是越做越大。

宝洁的变化其实就是“通过变小，逼迫自己变得专注”。“小”和“专”是一对孪生兄弟。我们通过放弃对大部分事情的关注，集中对少部分事情的注意力。通过变小，获得专注。

具体应该怎么做？

第一，创业公司要克制招人冲动。

2013年，我从微软离职创业时，趋势科技亚太区前总裁刘家雍对我说过一句话：“创业时，你千万要克制自己找招人的冲动和扩张的欲望。”

后来，我在《创新者的解答》这本书里，找到了这句话的理论依据：对资源的投入决定了你要走的道路。创业者一直都走在战略试探的路上，克制大规模招人的冲动，减少一次性资源的投入，小步快跑，可以保证创业期的战略灵活性和对核心能力的专注度。

确实人力不够，怎么办？尽量通过合作来解决。交易成本的降低，导致社会分工越来越细。试着用交易的方式、合作的心态、分利的胸怀，替代部分管理的手段，来解决资源问题。

第二，成熟公司要缩小企业规模。

安捷伦技术公司在实验室行业做得非常成功，其2013财年的净收入高达68亿美元。但是，这家公司原来只是惠普这只“大象”的一个部分，它被惠普“生下来”之后，努力把自己做小，专注于细分领域，反而获得了巨大的成功。

在《管理基础》中讲“帕金森定律”时，我们讲过，每个组织都有天生的自我膨胀的动力。成熟期的企业应该常给组织“瘦身”，甚至把机构切小，让更多人直接面对市场。市场没有公司那一套升职、加薪、辞退等“人造”的管理工具，只有一条：用生奖励强者，用死惩罚弱者。市场从创业者中挑选企业家的方法，就是“翻生死牌”。所以，在高速变化的时代，领导者要依靠市场直接挑选优秀的团队，而不是依靠自己的眼光。

第三，转型公司要追求战略专注。

宝洁公司用两年时间，砍掉了引以为豪的200多个品牌中的一半，获得战略专注；乔布斯曾经要求整个苹果公司的产品，只能放满一桌子；通用电气为了战略专注，把除了行业内排名第一、第二之外的所有子公司全部砍掉；任正非说，华为不在非战略机会点上浪费战略资源。

这些都是用团队的“小”，来应对战略的“专”。当然，世界上永远都有大公司存在，但是，每家大公司的领导者都应该思考：如何成为大公司里面最瘦的那一个？