一、什么是管理者
管理者是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的发展。根据管理职能定位的不同，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
二、管理者培训需求
管理者的培训要以领导力为主题进行培训，包含以下三个方面：
1、基本素质
学历、专业、经历
2、核心价值观
员工价值观需与企业价值观相符
3、能力与绩效
管理者能力分为专业能力和管理能力。作为管理者，其能力需要满足战略、业务、岗位的要求，并且可以通过任职资格、领导能力素质模型等进行认证评价。如果能力与绩效有差距，就必须进行培训提升或转岗。
三、领导力的管理体系
领导力的培训和提升需依托领导力管理体系。领导力管理体系可以依据CARD模型建立，即建标准-找差距-搭体系-促成长四个环节进行。
1、建领导力层次标准
领导力管理体系中的标准就是企业对管理者的要求，可通俗地理解为管理者的任职资格模型。
（1）建立管理者成长路径
根据拉姆查兰的领导力发展通道理论，管理者从普通员工到首席执行官的领导力发展共经历六个阶段，每个发展阶段的领导者的工作理念、时间分配、领导技能有所区分。企业可根据不同阶段管理职能划分管理者层次，并设置各层次培训重点。
（2）战略性目标与能力要求
不同企业有不同的领导力能力素质模型，根据领导力能力素质模型构建管理者领导力培训体系，再通过建立制度和流程，将业务发展、人才需求盘点与人才培训发展紧密联系，让组织的人清楚地知道其发展路径、资源额流程，有计划地帮助人成长。同时，通过识别企业战略重点、核心组织能力、关键岗位任务等要素，构建领导力学习地图，建立人才盘点与继任者规划的良性运作，为企业源源不断地输出优秀人才。
（3）不同职位层级能力需求
管理者在不同发展升迁阶段中，每个层次的管理者都要经历三个时期：新任期、成长期、成熟期，在每个时期，管理者面临的挑战不同，培训的重点应有侧重。
新任期，管理者需快速转身，由于新的岗位往往要求他用新的理念思维对待新的工作，其挑战是最大的，此时需要他能够快速掌握新岗位的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。
成长期，管理者已基本适应了新岗位的要求，这个阶段他已经能掌握必备技能，此时要培训他更加熟练地应用复杂的管理技能，以便胜岗并持续提升业绩，此阶段的工作重心是如何尽快地转型并取得成绩。
成熟期的管理者已对岗位的要求驾轻就熟，此时需要设计具有挑战性的项目来考察、培训他们能否胜任更高岗位。
2、对照标准找差距
领导力评价的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升能力。领导力评价的对象既可以是个人也可以是团队。
（1）个人评价：对某个个体进行领导力水平评价；
（2）团队评价：对某个团队进行整体领导力水平评价；
领导力评价的4种工具
（1）以素质为基础的调查问卷：360评估
（2）商务环境模拟测试：评价中心、沙盘演练、文件筐测试
（3）面试：结构化面试（BEI）、非结构化面试
（4）心理测试工具：智商及情商测试、职业动机测试、人格测试
3、搭建管理者培训体系
领导力结果盘点是人才盘点的重要组成部分，直接关系后期是否对其作为管理者进行培训。对评价结果的分析，是人员调整和实施培训的重要依据。其核心就是识别出哪些是能够培训的，哪些是不能够培训的、需要其他手段进行岗位调整的。在这一过程中会产生两种培训需求：针对现有层级的培训需求和针对上一层级（后备培训）的需求。
领导李盘点的结果有三种，优秀、合格、有差距。优秀人员可纳入后备人才库，作为未来人员晋升的储备，这一群体可以培训他们上一层级对应能力，设计高潜人才培养项目；合格人员则维持现职位；有差距人员需求识别差距项是否可以培训，可以培训则制定培训项目。
4、基于培训促进人才发展
不同层次的管理者，其培训侧重点是不同的，管理者的培训必须根据人员的特点进行内容设计和形式设计，不能一种方式培训到底。
一般而言，从基层管理者到高层管理者，培训内容应从基础领导力到组织领导力转变、从知识性的培训向思维、理念性的内容转变，培训形式从正式学习到非正式学习转变。
越是高层领导者越是需要对业务调整、全球视野等方面的能力进行提升。
在培训组织方面，应该分为两种形式进行：
（1）统一组织整体培训
对于潜力人才培训，由于他们已经满足了本层级需要，不存在明显短板项，培训的内容是上一层级的领导力要素，因此不需要再进行项目内容的细分，而是按照企业要求的重要程度设计课程，所有后备人才均可进行相同培训，这是较为简单的组织方式。
（2）循环“放电影”式培训
“放电影”式的培训主要应用在管理者的短板能力提升及通用能力提升方面。根据业务需要、领导力盘点结果及实际情况对管理者短板能力进行排序，确定培训顺序，根据课程优化级集中滚动培训的原则安排培训的优先顺序：重要课程优先、人员集中缺失能力的课程优先。
课程循环开课，保证所有人都可以依据自己的能力急需和时间来参加培训，这种形式与放电影形式相近。
对于一个标准的培训体系来说，要建立标准的课程体系、讲师体系、组织管理体系及认证体系，根据层级的不同采取不同方式。
四、领导力的培训实践
1、基层管理者培训
（1）基层管理者的定义
基层管理者是指在企业生产、销售、研发等第一线生产经营活动中执行管理职能的管理者，主要协调和解决员工工作中遇到的具体问题，是整个管理系统的基础。
（2）基层管理者培训设计
除了依据领导力模型进行课程内容的设计，还可以通过调研问卷进行个人需求收集。其中问卷的设计要围绕企业对管理者的能力要求进行，不能过于发散，另外对评价的描述英尽量细致。
收集有效需求并进行分析后，就可以依据培训需求进行内容和形式设计。每一项需求对应相应的课程，缺什么补什么。
（3）基层管理者培训评估
根据培训效果评估理论，培训评估可以在四个维度进行。
反应评估：可以采用调查问卷 的形式，与通用的培训项目形同。
内容评估：可以采用考试、课题汇报、案例研讨等形式。
行为及结果评估：行为及结果评估是评估环节中最为困难的部分，企业根据自己的实际情况来进行这两级评估。行为改变评估主要是衡量培训是否给基层员工的行为带来了改变。评价培训的效果应该看基层员工在接受培训后其工作行为发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。
2、中层管理者培训
（1）中层管理者的定义
中层管理者，通常是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或者若干个中间层次的管理者，是企业管理团队的中坚力量，起着承上启下的作用，对上下级之间信息沟通负有重要的责任。
对中层管理者的培训要使其明确企业的经营目标和经营方针，使企业的宗旨、使命、价值观和企业文化能够正确而顺利地传达，为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使其适应不断变化的环境并解决所面对的问题，提升企业的整体管理水平。
（2）中层管理者培训设计
中层管理者的需求分析除了和基层管理者相似的部分外，更强调对业务的契合度。在分析个人需求的基础上，还应该进行业务分析和行为访谈。员工的述职报告也是培训需求的来源。在培训需求分析的基础上，在确定对中层管理者的培训时应侧重于提高他们的管理能力和业务能力，并结合晋升目标来考虑。
基于上述的培训目标，培训部在确定中层管理者培训课程的内容时要注意以下两个侧重点：
第一，提高其管理能力、组织协作能力和战略承接能力的技巧。
第二，要考虑未来企业战略的需要，培训中层人员商业敏感度等高层管理潜力。
中层管理者仍然可以采用“翻转课堂”的培训形式，且可以不局限于课堂教学，灵活运用多种培训方式。包括：集中培训、轮岗、专题研讨、案例研究、导师辅导。
（3）中层管理者培训评估
反应评估如问卷，内容评估如课题答辩，行为评估如问卷调查等，也可以用360评估法进行评估。
3、高层管理者培训
（1）高层管理者的角色定位
领导、决策者、监督者、革新者、文化倡导及维护者、控制者、授权者、培训者
（2）高层管理者培训设计
高层管理者是企业的核心人员，是企业战略的制定者，因此对他们的培训主要聚焦于企业运营管理方面和人才梯队建设方面。
可采用非正式形式进行培训，如轮岗、行动学习、订单培训。
行动学习包含六要素：一个真实的问题、一个行动学习小组、一位行动学习教练、提问与倾听、采取行动以及学习。
订单培训即每一位高管的需求都十分不同，因此可以根据企业战略和业务需要制定选课单，由高层管理者自行选择培训形式。比如，参加高级研修班、研讨会、报告会，或者接受MBA教育。
不论是培训项目的设计还是培训的组织实施，都必须要考虑不同人员层次的特点。层次越高，与战略结合越紧密，越需要培训前沿视野和全球化思维，培训结果对企业影响越大。培训形式必须与培训内容相结合，随着人员层次的提高，越需要采用非正式学习的形式。
五、培训应注意的问题
在管理培训项目的设计过程中，以下两个环节是最需要研究和突破的：
1、通过培训模式的创新加强理念应用及转化。在培训项目设计中，除了常规性在线课程学习、集中培训课程外，通过情景模拟、行动设计落实、主题研讨等活动，帮助学员将理念方法转化为实际行动。
2、通过培训后期跟踪进行收益提升评估。在培训结束后，通过行为跟踪反馈表，访谈各级人员，收集绩效效果进行培训后期行为改变及收益提升评估，在持续观察收集的基础上进行下一步培训的提升改进。
参考资料：《老HRD手把手教你做培训》 作者：潘平 出版社：《中国法制出版社》