“哪怕有一天发不出工资，也会有人留下。”——九章智驾创业两周年回顾(上)...

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作者 | 苏清涛

友情提醒：

全文3.3万字，并且，故事部分占比不到1/2，剩下的都是各种“观点堆砌”，可读性不如一般的“创业故事”，粗糙读完大概需要40分钟，如果要一边读一边思考的话，可能需要2个小时。没耐心者慎入；有耐心但没时间者，最好是先收藏。

文章目录

一．事前诸葛亮

 （一）“高精地图赛道的投资，要谨慎”

 （二）“那些‘缺乏光环’的公司，价值可能需要被重估”

 （三）“地平线已经不把XXXX当竞争对手了”

 （四）“IPO的挫折说明不了什么”

二．“事前诸葛亮”的自我修养

 （一）长期聚焦，享受时间的复利

 （二）数据饥渴症与数据闭环能力

     1. 数据饥渴症

     2. 数据闭环能力

 （三）人文素养好，对人性有很强的洞察力

 （四）自己有创业经历，能跟创业者共情

 （五）被低估了的“感性元素”

三．“使命和愿景驱动型的团队”

 （一）“大多数北清复交的人也达不到这个标准”

 （二）“凡是看不上我的，必然也是配不上我的”

 （三）几个相信“发展就是硬道理”的女生

 （四）“你现在可以走了”

 （五）“我们公司的人都很像”

 （六）“有使命感的同事，才是我真正的天使投资人”

 （七）“有使命感的人，是统治阶级”

 （八）“刑不上‘统治阶级’”

 （九）“如何招到像你一样理想主义的人”

四．“我们没有竞争对手，以后也不可能有”

 （一）文科生要有理工科思维，理工科生要有用户思维

 （二）“使命感不在同一个层面上，就别谈对标”

 （三）比我牛的人都没我穷，这就是九章最核心的壁垒

两年前的4月2日，我在微信公众号上发出了《我们的个人命运，三分靠打拼，七分靠产业红利——九章智驾 创刊词》一文，九章智驾正式成立。

去年正月初五和初六，我发出了《当候选人说“看好自动驾驶产业的前景”时，我会心存警惕——九章智驾创业一周年回顾（上）》和《数据收集得不够多、算法迭代得不够快，就“没人喜欢我”————九章智驾创业一周年回顾（下）》。

这几篇总结个人及公司心路历程的文章，都在行业内引起了强烈的反响，也让九章进一步明白了“我是谁”“我从哪里来”“我要往哪里去”。

我是一个很喜欢做总结的人，几乎无时无刻不在做总结，在过去的一年多里，我将很多碎片化思考的成果同步在了朋友圈里；当然，还有很多思考成果并不方便以那种方式写出来。

到了九章两周岁生日之际，我突然意识，在朋友圈里进行“碎片化装逼”远不如写一篇数万字的文章来个“系统性装逼”有价值，因此，便以更加系统化的方式做个复盘。值得欣慰的是，尽管本文中有不少片段是差不多一年前写的，但自己现在读起来仍不失“新鲜感”。

一．事前诸葛亮

在创刊词中，我曾“秀”过这样两个前瞻性判断，但其实，在往后的一两年里，这样的案例还有很多。

（一）“高精地图赛道的投资，要谨慎”

2021年7月份，有位大佬说自己正在看个高精地图项目，无法确定是否值得投资，想征求一下我的意见。随后，我跟她电话聊了十几分钟，我提出的核心观点是：对高精地图这个赛道的初创公司，都要谨慎。

原因是：一方面，高精地图公司能做的，实力强的车企都能做；另一方面，特斯拉已摆脱对高精地图的依赖，接下来，国内车企应该也会模仿。

事实上，早在2020年初（当时，我还在约车评，离九章成立还差15个月），我在做自动驾驶报告时就提到“高精地图这个赛道上的初创公司很难独立存活”，结果，2021年上半年，高精地图赛道上发生了几件大事：Deepmap 被英伟达收购，Camera 被丰田收购，Deep Motion被小米收购。

然后，2021年6月份，我在跟上汽某工程师和某自动驾驶公司高精地图负责人交流的过程中就了解到了“去高精地图”这一思路。这也是我建议那位大佬“别投资高精地图公司”的关键依据。

当然，行业里面热议“去高精地图”，是差不多一年之后的事情了。

（二）“那些‘缺乏光环’的公司，价值可能需要被重估”

在2022年之前，很少有人在媒体或行业研究报告上公开提及自动驾驶公司的工程化能力，但我早在2021年上半年就提到了。

下面这段话，摘自我在2021年3月29日发在《建约车评》上的最后一篇文章《关于XX公司最新一轮融资的几点思考》：

做L4的公司去做L2，并不是外人想象中的“降维打击”，而是难度更大！

因为，做L4时，由于测试车队的规模比较小，也可以在采购芯片、传感器时“不计成本”；然而，在做L2时，自动驾驶初创公司的角色是供应商，这个时候，就不能只考虑产品性能了，成本及能否持续稳定供货也是一个需要考虑的关键点。

通常情况下，自动驾驶初创公司在供应商面前是没有议价能力的。如果你的方案虽然性能好，但既没有成本优势，交期也无法保证，车企肯用吗？

还有，在现阶段，直接做L4的公司并不强求关键零部件过车规，只需买几辆车改装一下就可以上路测试了；而面向前装量产的L2方案，则需要符合汽车产业的一系列标准，从拿下订单到研发、测试可能需要2-3年的时间。

此外，做L4时，自动驾驶公司通常是甲方，可以自己定义需求；但在做L2时，自动驾驶公司就变成了“乙方”，很容易被客户“牵着鼻子走”，如果是接了三个车企的ADAS项目，由于这三家的车辆平台和硬件平台各不相同，要求也各不相同，该自动驾驶公司需要安排三个不同的团队分别为这三个车企服务，这样，服务的边际成本就很高。

在2021年4月份的上海车展之后，我又在一篇随笔里面提到如下几段：

先前，自动驾驶还停留在测试阶段，大家都在拼技术能力，而到了前装量产阶段，工程能力的重要性就凸显出来。简单地说，互联网、AI背景的科技公司们，技术能力更强，但谈到工程能力，传统Tier 1及车企们则可能具有“碾压性”优势。

几个月前，某CEO及CTO均出自德系Tier 1的域控制器公司的朋友说：“我们老板觉得很委屈，我们已经盈利了，为啥估值还不如一些一直在亏损、甚至生死未卜的L4自动驾驶初创公司高？”笔者开玩笑说：“因为，在投资人眼里，你们公司没有‘科技感’，缺乏光环”。 

与很多互联网背景的自动驾驶公司创始人、甚至CTO通常都是能说会道的“段子手”，甚至“自带网红属性”相比，很多传统Tier 1背景的创始人往往都是“老实巴交的工程师”，不善言辞，在极端情况下，他们所创办的公司的投融资部门及市场部工作人员，也是不善言辞、一见到投资人及媒体就“不知所措”的理工男。这导致，这些公司的价值可能被严重低估。

但当自动驾驶从讲故事的阶段过渡到拼工程能力的时候，这些公司的价值可能会被进一步挖掘出来，甚至估值可能会大幅上升。

我应该是第一个在文章中以工程化落地能力来评判自动驾驶公司竞争力、并将工程落地能力跟公司的光环“解耦”的作者了。 

两年后的今天再回头看，“那些‘缺乏光环’的公司，价值可能需要被重估”，这一观点算是很有前瞻性了。接下来，我们将看到，自动驾驶方案公司中率先上市的，正是那些曾经被认为“缺乏科技感”“缺乏光环”的公司。

不过，事情并不是一成不变的。在今年1月中旬，我突然对“工程化能力不行”这个话题又有了一点“与众不同”的新思考：

工程化能力，并不存在绝对意义上的“谁行谁不行”，关键是得熬。早些年，那些光环加身的公司还没有“被逼到那个份上”，当然不可能有耐心钻研工程细节，因此，“工程化能力弱”也在情理之中；但现在，他们既然已经“被逼到这个份上”了，“放下身段”就不再是个问题了，那么，只要有几个项目给他们练手，工程化能力是能够练出来的。

带着刻板印象嘲笑履历豪华的团队“工程化能力不行”，这有点像普通人喜欢嘲笑学霸们“动手能力差”。事实上，所谓的“动手能力差”往往是因为重视程度不足、经验不足，而不是说这个人真的就“不行”。

我发现，很多学霸亲自动手做的菜，要比星级酒店的大厨做的强太多了；并且，学霸们要认真起来，做家务的能力也会做得比家政工强许多。在这些案例中，学霸们就体现出了强大的“工程落地能力”。

通常来说，特别牛的人或自以为特别牛的人工程化能力弱，那是因为，对他们来说，做“偏工程”的事情机会成本太高，所以，他们没有足够的动力在这些事情上投入时间——我能干好月薪20万的事情，那我为什么要具备月薪5万的能力？但如果有一天高大上的事情行不通了，比如，月薪20万的业务不可持续了，除了干月薪5万的事情别无选择，这个时候，再去做偏工程化的事情，机会成本就低了，他们就有可能all in。

只要肯all in，假以时日，工程化能力是有可能赶上的。早期，一年经验跟三年经验的差距很大，但再往后，五年经验跟七年经验的差距就没有那么大了。所以，最关键的是，在他们还不具备工程化能力的时候，有没有一个愿意信任他们的客户陪着他们练。

在那些出身豪华的团队补上工程化能力短板之后，会发生什么呢？就是我前面说的“学霸们一旦认真地炒菜，能干掉很多星级酒店的大厨；学霸们一旦认真做家务，绝对会比大多数钟点工做得好”。

至于这个判断准不准，我们拭目以待吧。为文远、小马、元戎、轻舟智航这些公司加油！

（三）“地平线已经不把XXXX当竞争对手了”

2017年底刚入行的第二个月，我就成了地平线的“自干五”。到了2018年初，我基本上可以断定，国内这波自动驾驶初创公司，最有价值、也会率先跑出来的就是地平线。到2019年，资本寒冬期，地平线比较艰难的时候，我仍然是地平线的“自干五”。

2020年8月，某明星投资机构（曾经投资过地平线）的总监说，他们已经从地平线“退出了”，因为他们觉得地平线“就是在忽悠”。然后，这家伙就被我从心底里拉黑了——认知水平实在太差了啊。

2021年8月初，在地平线的J5发布会后，我写了篇《地平线已经不把XXXX当竞争对手了》，然后，有不少价值观很低端、阅读能力也不及格的人质疑我“收了地平线多少钱”。 

为什么说这些人“价值观低端”呢？因为，只有价值观低端的人才会认为“做任何一件事都需要跟钱挂钩”。

为什么说这些人“阅读能力不及格”呢？因为，他们压根儿没读懂“地平线不把XXXX当竞争对手”和“地平线已超过XXXX了”的区别——前者只是客观陈述了“当事人”的一种态度，而并非像许多自媒体那样嚷嚷着“谁干掉谁”啊。

在一个行业微信群里，好几个缺乏动态思维的“一线工程师”在群里怼我，但这丝毫没有动摇我的信念。

几天后，那篇文章以6666的阅读量庆祝了我那次吵架。

到了2022年，我们在跟主要的算法公司聊了一波后发现，地平线已经成为行业的“最大公约数”，甚至是“全村的希望”“众望所归”。在上半年，有几家算法公司还对地平线“不屑一顾”，但到了年底，他们都纷纷官宣了跟地平线的合作。

早先，我一度有点怀疑，我这种容易轻而易举就“被余凯洗脑”的人可能too young、too naive，但从结果看来，也许，我这其实算是“上士闻道，勤而行之”，那些质疑，其实是“中士闻道，若存若亡”，而那些不屑一顾，则是“下士闻道，大笑之”？

（四）“IPO的挫折说明不了什么”

2021年上半年，禾赛在国内的IPO遭遇了一点挫折，然后，有几家投资机构来问我怎么看。

我是这样回复的：

老实说，我没能力去评判人家的技术和产品，因为我自己并不懂技术，而且我也不是用户，但跟他们接触下来，我觉得这帮人是很靠谱的。在我看来，只要人是靠谱的，哪怕走了点弯路，哪怕产品遇到挫折，这也不是啥问题，因为，靠谱的人都有很强的迭代能力。

2022年底，有个投行负责IPO的人问我：你觉得，禾赛公布的交付数据真实吗？

我是这么回复：

我没法验证，但我可以分享一点小心得——我发现，过去几年，禾赛的新产品通常是在已经交付给客户使用了一段时间之后才做PR；当然，对一个长期跟踪行业动态的垂直领域媒体人来说，禾赛这种做法经常让我觉得自己很无能，“我怎么才知道啊”。

2021年初，高瓴资本在投资禾赛前找我做尽调，他们问我“禾赛的技术路线是不是选错了”，我说：我之前查到，禾赛早在2017年10月26日就获得了“基于转镜的激光雷达”的专利（专利号 2017213252620）只不过人家没有做PR而已，他们的风格，是不吹自己做不到的东西。

相比于行业内很多公司在产品八字还没有一撇的时候就高调PR，这靠谱多了吧？

前段时间，有媒体发了一篇diss禾赛的文章，有个投资人在朋友圈分享时点评称“禾赛是是一家很浮躁的公司”，我给他解释“那是一篇‘带立场’的文章啊，哪怕抛开立场不论，很多基本事实都是错的”，但这位投资人听不进去，继续坚持认为“禾赛很浮躁”，然后，我二话不说就把他拉黑了。

妈的，这种智商的人，怎么配待在我的通讯录里？

后来，禾赛的IPO进度及交付成绩，大家都看到了。

二．“事前诸葛亮”的自我修养

尽管我在本质上仍然是一枚“信息搬运工”，但搬运质量确实比别人高出不少，也因此而被很多自动驾驶公司的CEO视为“智囊”。一定会有不少年轻的朋友好奇，我是怎样“炼成的”。

2016年下半年，我就对我老婆说：“我在一个行业工作学习一年，收获会超过别人干三年。”我老婆深表同意。我在那时敢放出这一狂言的理由是，在观察了N多前同事的工作表现时，我发现了一个“惊天的秘密”：

如果扣掉午休、午饭及划水的时间，大多数人每天的有效工作时间不到6小时，甚至不到5小时，但我的有效工作时长却是11-12小时；并且，别人每周工作5-5.5天，我则是6.5-7天。算下来，别人每周的有效工作时长是25-30小时，但我则是70-84小时，更何况，我的专注度还比他们高不少。

当然，只是花的时间比别人多，我的智商却没法跟别人比。在过去的很多年里，我一直觉得自己的反应比别人迟钝。

参加工作之后，有一年多时间是跟公司所有同事一起做饭，当时，我的直接领导经常说：“清涛应该多吃点鱼，这样，以后可以像鱼一样灵活，反应快一点。”说实话，这种关心一度让我的自尊心无比受伤。

后来玩社交网络时，发现很多朋友“最爱看的电影”里面都有《阿甘正传》，我明明在大一时就看过那个电影，“也没觉得这个电影好在哪里啊”，为什么会有这么多人喜欢呢？为了解开这个疑团，在2011或2012年，我又看开了一遍，但还是“没感觉”。

直到2016年，经历了更多一些事情后，我方才明白自己为何对阿甘正传“没感觉”了——

因为，我跟阿甘是一样的人，一样笨、一样努力，别人看阿甘正传会觉得“励志”，但我没有觉得有多励志，因为“我自己就是这样的人”（区别仅在于他取得了了不起的成就，而我没有）。既然电影的主角跟我一样，那它就没有给我提供“增量信息”，因而也不会让我感到兴奋。

尽管我像阿甘一样笨，但仅仅凭“投入比别人更多的时间”这种最原始的笨办法，我就可以比绝大多数信息搬运工都做得好。 

不过，这种笨办法并不值得耗费太多笔墨，在这里，我想重点强调的是以下几点——

（一）长期聚焦，享受时间的复利

在2017年底进入自动驾驶行业前，我虽然已经持续写作很多年，但从来未聚焦到任何一个领域，因而，提升有限。对不聚焦的“痛苦领悟”，我在九章创业一周年回顾里已提到不少，在此不再赘述。而过去几年，我真正尝到了聚焦于一个行业所带来的巨大甜头。

很多刚关注九章不久的读者常常会问我：“你们主要关注自动驾驶吗？”对这个问题，我通常会有些不满地说：“错！我们不是‘主要关注’自动驾驶，而是‘只关注’自动驾驶。”  

我为什么会“不满”，为什么要去纠正？  

因为，早些年走过的弯路及后来走的“正确道路”让我意识到，由于人的精力有限，聚焦度在很大程度上就决定了业务能力的专业度，比如，当我“只关注”自动驾驶的时候，我的专业度有90分，而当我“主要关注”自动驾驶的时候，专业度可能就降低到75分了。

长期跟踪一个产业做研究，我们需要跟产业一线的专家做大量交流，但专家们的时间是很宝贵的，不是你想交流，他们就愿意跟你交流的。事实上，如果你自己的水平不够，专家会觉得跟你交流没收获，因而不愿意搭理你；说得直白一些，专家看不起你也完全正常。

我们因为长期聚焦于这个领域，不仅掌握了大量信息，对产业也有相当的认知，在跟专家交流的时候，能让专家了解到一些他之前不知道的东西；或者说，我们提出的一些问题对专家有启发性，因而，专家觉得跟我们交流是有收获的。

我记得2021年9月份，在关注FMCW激光雷达话题时，我去跟某激光雷达公司首席科学家聊，聊着聊着，他突然很兴奋地说：“我突然发现，我可以申请一个专利了.......”

但如果你不聚焦，精力被分散到自动驾驶、车联网、动力电池、整车等多个方向，那你对每个方向都是外行，专家们估计也就不愿意搭理你了。

2月底，在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，核心观点是：每一天的进展——哪怕只是微小的成功——都会在很大程度上影响我们的感受和表现。结合我平时一直坚持的观点“没有足够的专注度，就不可能有令自己满意的进展”，产生了一些新的感悟——

做事足够聚焦、足够专注的人，哪怕比较佛系，也很容易享受到时间的复利，专业度提升得很快；专业度有了，做事的效率肯定就高了，事情的进展也就快了，而进展快了，就更容易获得内外部的肯定；获得的肯定多了，成就感就强了，自信心也足了、心态也平和了，从工作中收获的幸福感也就更强了；从工作中获得的幸福感强了，自驱力自然就不在话下，从而进入下一个轮回的正向循环。

与之相反的是，如果你做事一直缺乏足够的聚焦度、专注度，经常是“多任务运行”，则哪怕你“特别拼”，你也很难取得卓越成就，甚至会经常觉得“举步维艰”。

因为，除非你像达芬奇或马斯克一样天赋异禀，否则，不聚焦就等于“不专业”，并且，不同任务之间还存在很高的“切换成本”，不专业+切换成本导致了效率低下、进展缓慢；没有进展，则你不仅无法获得内外部的肯定，反而会遭遇质疑，这样下去，自己肯定没有成就感，甚至是自信心惨遭打击；不自信又导致你变得焦虑，然后，你越来越觉得做这样的工作是一种煎熬；煎熬得久了，你就不可能再有自驱力，再然后，就进入下一个轮回的恶性循环。

以上观点不仅适用于个人，也适用于公司。事实上，在公司身上，上述观点体现得更加透彻。比如，公司在业务上的专注度及进展，在很大程度上决定了员工的“探索深度”，决定了他们能获取的学习资源、个人算法的迭代速度，因而，也关系到骨干人才的归属感和留存率。

（二）数据饥渴症与数据闭环能力

1. 数据饥渴症

2月底，去一客户那里做完交流，我兴奋地说：

“每次来你们这交流，我都不觉得自己是在工作，而是在学习。这种状态，甚至让我觉得出差来你们这里是一种福利，继而，我经常会在出差前为‘带谁不带谁’感到纠结——既然是福利，那如果我带同事A了却没带同事B，就会担心B吃醋啊。”（也许别人并没有吃醋，但由于我自己小肚鸡肠，所以我默认别人也“跟我一样”）

不懂的人，会以为这是溜须拍马，但懂的人自然懂，只要交流的信息密度比较高，或者说数据质量足够高，“数据收集者”自然会有这样的兴奋感。

长期以来，我对通过跟别人交流来“收集数据”并在此基础上“迭代算法”这种事都充满了热情，而至于这些数据和算法要被用来“干啥”，我并没有功利目标。

通常，对一件跟数据和算法相关的事，如果有人问“这个有什么用”，我这个“自由而无用的灵魂”会在一秒钟之内给对方“判个死刑”：不是一类人，不值得交往；但是，在跟别人聊天的时候，我却一定是带着功利心的，这个功利心就是：能不能获取高质量的数据，能不能迭代算法？

“九型人格”中的第五型（观察者与思考者）大概都有“求知饥渴症”，因为，他们的大脑中有一种底层思维是“如果我知道的不够多，别人就不会喜欢我/我自己也不会喜欢自己”。

可以说，对第五型来说，收集数据、迭代算法，就是我们构建安全感的一种途径。数据收集得不够、算法迭代得过慢，“别人就不会喜欢我”，这就相当于失恋了或“注孤身”。

2. 数据闭环能力

在学生时代，我觉得自己的学习效率比别人低许多；在工作之后的前十几年，我觉得自己的工作效率比别人低得多......然而，在过去的一两年里，我发现，在质量同等的情况下，我的效率“竟然”可以是别人的1.5—2倍！

对比了不同人做事的习惯，我渐渐地明白了早些年自己的效率为什么比别人低了。

以学生时代的考试复习为例，多数人是直奔“考试”这个目标而去的（直到大学时代，竟然还有很多没出息的人让老师划“考试范围”），他们高度专注于这个目标，对很多无助于自己考个高分的知识点都视而不见，结果当然是他们可以以比我投入更少的时间考出比我更高的分数，让我误以为他们的学习效率比我高许多。

相比之下，我则有严重的强迫症，这导致我尽管明知“考试”这个目标很重要，但我并不会专注于此，只要发现哪个知识点很有意思，哪怕明知对本次考试毫无帮助，我也会花很多时间去看，于是乎，我的很多时间都花在跟本次考试无关的事情上了，结果当然就是，我以比别人投入更多的时间考出了比别人更低的分数，而这也让我误以为自己“学习能力很差”。

工作后写稿子也是，其他人在看素材时只专注于跟本次选题相关的部分，而我则不是，只要觉得某些素材“很有意思”，我就会花很多时间去看，并将精华部分摘录到某个文档里，而这显然会导致我在当时的效率比别人低很多。

不过，放在更长的周期里，我这种“目标感不强”的学习风格和工作风格，要比多数人“目标导向”的风格高效（综合效率）得多——别人是拿到选题后再去花很多时间找素材，我则是等无心插柳积累的相关素材足够多时便确定“这个选题可以启动了”。

“上纲上线”地看，这两种风格的本质区别在于，对“数据回传”的重视程度。无意间撞见了某个有意思的知识点、素材，但你却没有看，也没有收藏，这就是“缺乏数据思维”，连最基本的数据回传都没有做。

一位前同事曾不解地问我：你为何能做到花那么长的时间去为一篇不知道什么时会写的文章积累素材？ 

我说：很简单啊，我断定，我这辈子就是要干这个事情啊。这些素材，上半年用不到，下半年总能用到吧；今年用不到，明年总能可以吧；明年不行，后年也不行吗？无论何时，这事素材对我都是有价值的，除非我死了。

然后，这位前同事更不解了：可是，除了你，还会有几个人能断定自己“这辈子就是要干这个事情啊”？

当时，我对这个同事说：

2020-2021那两年，在关注自动驾驶数据闭环时，我向不少业内人士请教过一个问题，理论上讲，那些ADAS出货量最大的Tier 1们手里应该掌握着最多的数据啊，可为什么实际上并没有呢？得到的答案是：不同于Momenta这些公司从成立之初就想清楚了数据闭环这件事该怎么做，传统Tier 1们普遍缺乏“数据思维”啊，他们没想到有朝一日需要做数据闭环，因而，根本就没有要收集数据的意识啊，当然了，原先的方案也就不支持数据收集。

对你来说，目前不确定自己今后是不是要一直干这件事也没关系，但在我们这种垂直领域，日常多积累素材，不就是举手之劳吗，很多仅靠复制粘贴就可以搞定，这有什么负担吗？哪怕后面用不到，你有损失吗，没有吧？如果连这个都想不通，或者，即便想通了也不愿意落实到行动上，那在本质上就是“当一天和尚撞一天钟”，那你活该低效啊。

人的学习、工作，跟自动驾驶一样，如果不重视数据闭环，尽管在短期内看起来很快就完成了目标，但从长期看，会越做越累；做好数据闭环，在短期内会耗费很多精力，却看不到收益，但在长期，其收益一定是巨大的。

（三）人文素养好，对人性有很强的洞察力

前面说过，对一个初创公司的竞争力如何，我经常跟投资机构的人无法达成共识，而从结果来看，我的判断力要比机构的判断力更强一些。

一个投出很多好项目的投资机构朋友说：团队履历、财务数据、客户资源这些投资机构关注比较多的因素，只是一家公司的过去，而只有“看懂人”，才能看懂这个公司的未来。

他还对我说：“你如果去做天使投资，会做得非常好，因为你看人挺准的。”此前，还有一位投资总监说：“我发现，你对CEO能力模型的分析，比大多数投资人都强得多。”对这个评价，我毫不谦虚地笑纳了。

在进入自动驾驶领域做产业研究之前，我有过长达8年的写鸡汤文的历史，写鸡汤文的过程，训练出了我良好的人文素养。

随着人文素养的提高，我变得越来越理想主义；并且，在客观结果上，随着时间的推移，我越来越能尝到理想主义带来的甜头。这意味着，在即时体验到了理想主义带来的精神价值之后，我还延迟体验到了理想主义带来的经济价值，因此，我经常会自然而然地为别人的理想主义“加分”。

去年7月底，我和咨询负责人刘嘉俊去拜访ARM中国的一位朋友，期间，对方问我怎么看地平线时，我说了句“他们核心团队都具有浓厚的理想主义气质”，这时，那位朋友显得有些激动：“对对对，就是这个词，‘理想主义’。”  然后，我们又谈了很多跟理想主义相关的“虚的东西”。告别前，他对我说：“你留意一下啊，后面再发现哪个芯片公司理想主义气息很浓的话，一定要告诉我。”

但是，我如果去跟投资人谈谁谁谁理想主义，多半会被嘲笑。因为，机会主义者很难跟段位比自己高的人“升维共情”。

写鸡汤文的过程，还训练出了我对人性的洞察力，以及强大的总结能力。

比如，在一次有多名CEO参加的沙龙上，有人提到“CEO的情绪管理”问题，当时，我指出一个问题：

有很多CEO或管理者，对待客户、领导、合作伙伴彬彬有礼，但对待下属简单粗暴，那不能说是“情绪管理能力差”，而是“势利”。

这些自负的管理者们认为，自己的情绪管理能力差“没关系”，但他们却希望自己的下属都能有很强的情绪管理能力。那些喜欢滥用乔布斯的“真正优秀的人不在乎自尊”这句话的人，正是这样一类管理者。

然而，真相就是，按照乔布斯的定义，绝大多数人都属于“不优秀的人”，那么，没有能力吸引到“优秀的人”的普通管理者们该如何跟这些“不优秀的人”相处？直接照搬乔布斯对待“真正优秀的人”那种简单错粗暴的方式，而丝毫不顾忌这些“不优秀的人”的感受？甚至是经常羞辱他们？

很多年前，我跟曾语重心长地跟一位boss朋友说：“你必须要接受一个事实，多数下属跟你是有差距的，有的人甚至跟你的差距非常大——如果他们都跟你一样牛逼，那他们都自己去当老板了，不会追随你了。对你来说，最重要的是如何调动起这些在你眼里还‘不够优秀’的人的积极性，而不是带着优越感去羞辱他们！”

不过，如果创始人自己属于年少得志、身居高位的类型，那么，他是无法去“降维”跟比自己“弱许多”的人共情的。                   

再比如，下面这几段：

那些光环格外耀眼、气场格外强大的人担任CEO，最大的挑战就是“共情能力”，是否足够强、能否团结人，能否打造出团队的体系化竞争能力。

为什么要特别强调“共情能力”？ 

通常，人们很容易对“跟我一样”的人“共情”，但如果双方差距/差别太大，“共情”则是比较难的。特别牛逼的人，或者自以为特别牛逼的人，对跟自己差距很大的人，自然是难以“共情”的，甚至，在跟后者相处的时候，他们常常会本能地俯视后者，甚至眼神中都写着“你是傻X”几个字；哪怕他们会刻意放低姿态跟别人相处，别人也很容易感受到他们的“居高临下”。

另一方面，面对比较自己强的人，或者跟自己同样强的人，他们又会忍不住想跟对方“比试”一番，看看“究竟谁跟牛逼”。这种或明或暗的较劲，也让他把团队中的牛人（包括下属）都当成了竞争对手...... 当然了，他们真正的竞争对手，不是别人，而是自己的“自尊心”。

只有那些能同时克服以上两大弱点的“大牛CEO”，才能把个人的牛逼扩展成“团队的牛逼”，否则，就只能是个人英雄主义，“适合当首席科学家，但不适合当CEO”。

也许，有人会试图拿马斯克这种“幸存者偏差”的案例来驳斥上述观点，但这纯属自欺欺人——事实上，马斯克之所以成了，乃是因为他的长板实在太长了，以至于他的短板的负面作用都被“对冲”了，但一个长板远不及马斯克的CEO要是“全盘复制”了马斯克的性格，那他对员工、对公司、对投资者就是一个灾难。

相比之下，对那些“缺乏光环，气场不够强大”的CEO来说，跟别人“共情”、团结好其他人就要容易得多。我甚至认为，刘邦比项羽更能团结牛人，并不能全归功于“刘邦的格局大，项羽心胸狭窄”——实际上，刘邦认为自己“不够牛逼”，对人才会发自内心地仰视，也是一个非常关键的原因。

因为自我认知足够清晰，认为自己“不够牛逼”，就更容易发自内心地仰视别人，结果，也自然更容易团结牛人。

再比如，下面这几段：

我越来越感觉到，跟AI类似，个人的成长也遵循“软硬一体”法则，并且，天花板的高低也主要取决于“软件能力”有多强；对创业者来说尤其如此。

简单地说，智商、家庭背景、教育背景、履历、专业技能这些可以算是人的“硬件”，而情怀、人文素养、同理心与情商、心力、果断坚毅的性格、克服贪欲的能力、不爱面子的能力、自我反省能力则可以算是人的“软件”，那么，在创业的过程中你会发现，“硬件”能力只能让你站在起跑线上，顶多助你走出前0.5步，再往后，这些硬件资源能发挥出怎样的效果，就全得看“软件”如何支持或限制它了。

比如，情怀在很大程度上决定了你的使命感有多强、你的愿景是什么，而良好的人文素养则可以让你能系统性地把这种情怀表达出来；然后，情怀+人文素养则可以帮助你吸引到志同道合的伙伴——不仅有内部团队成员，甚至还有客户、投资人及其他外部合作伙伴。 

我在对比过很多技术大牛创办的自动驾驶公司后发现，那些人文素养强、口才好（口才在很大程度上也取决于人文素养）、情商高的创始人/CEO，往往能聚拢起到更多的技术大牛，核心团队的“豪华度”要远高于对照组公司，当然了，公司的估值也远高于对照组公司。

再比如，CEO有情怀、人文素养好、同理心比较强的公司，企业文化也更强。

在很多年前我便认为，一个公司的企业文化强不强，在很大程度上取决于创始人/CEO给团队灌鸡汤的能力，至今我依然坚信这一点。问题是，如果CEO自己都没情怀，那他给别人灌鸡汤，别人非但不信，反而会来嘲笑他；如果CEO有情怀但人文素养不够，那他讲的东西便缺乏感染力，也很难打动或影响到别人。

由于自动驾驶公司的创始人大多为理工科出身，而在国内文理分科的大背景下，很多理工科生是不读文科类的书的，因此，人文素养也会比较欠缺，而通常情况下，人文素养的不足又会导致同理心的不足。所以，我在观察科技公司创始人时，很关注对方的人文素养、同理心。

为什么要关注人文素养和同理心呢？因为，人文素养和同理心，决定了“理工男”管理能力的天花板。

在人才不能自由流动的领域，或者尽管人才可自由流动，但下属能力一般、没有太多自由选择权的情况下，哪怕领导的同理心不强，经常让下属不爽，下属也只能继续忍辱负重；但在人才密度比较高、并且人才可自由流动的行业里，管理者如果没有足够强的同理心，如何留住人才呢？

两三年前，我一度非常纳闷，为什么萨蒂亚.纳德拉在《刷新》一书中差不多有25%的篇幅都在谈“同理心”，而不是“管理”；直到过去一年多，在比较了不少初创公司的内部组织能力及外部朋友圈都跟创始人/CEO的同理心“高度正相关”之后，我方才恍然大悟。 

总体上，同理心差的创始人/CEO，跟团队成员是“长官”跟“下属”的关系，沟通方式是“命令式沟通”，遇到不同意见容易“恼羞成怒”，因此，优秀人才都会用脚投票，久而久之，只有“找不到更好下家”的庸才才会留下来；相反，同理心强的创始人、CEO，跟团队成员则经常是师生关系、决策者与智囊的关系、朋友关系，沟通上也特别坦诚透明，不仅决策失误率大大降低，而且，人才的归属感及“主人翁意识”也很强。

可以说，在人才密度比较高的行业及公司，同理心在很大程度上就是“第一领导力”。

总结下来，“软件能力强”的CEO，有本事将“硬件资源的利用率”提到非常高的程度——不是接近100%，而是可达到1000%、10000%（通过整合内外部人才及资源实现）；如果软件能力不行，则硬件无论再强也是白搭。

再说得狠一点，软件能力不行而硬件强的人，做事容易陷入“资源诅咒”——不仅可能对软件的重视程度不足，还可能心态傲慢、姿态强势，进而无法处理好方方面面的关系，内部的企业文化很差，外部的朋友也少，然后，公司的竞争力自然是越来越差。

 （截图是中的内容发生于2022年4月份的上海疫情期间，我是从地平线员工的微信朋友圈里看到的。）

在我比较熟悉的自动驾驶公司自动驾驶公司创始人中，地平线CEO余凯、禾赛CEO 李一帆、易控智驾 CEO Wason、启晨光轮 CEO 谢晨，都是“软硬一体”的典型；在我没见过面，但间接接触过的人中，文远知行CEO 韩旭应该也属于这类；此外，根据我过往阅读过的一些资料，台积电张忠谋、英伟达黄仁勋应该都是这类。

（四）自己有创业经历，能跟创业者共情

跟多数媒体人和投资人相比，在评判创业者方面，我还有一个独特优势是：我自己就是“创业者”。尽管这样的“创业”，别人未必看得上，但没关系，对我来说，至关重要的是一点是，这一经历让我有了跟科技公司的创始人“共情”的能力。

平时，我就很注重总结自己的能力模型，因而，对其他创业者的能力模型敏感，是自然而然的。

在有创业经历之前，我对企业家/创始人/CEO这个角色的本质是什么也理解得不透彻，但在有了一段创业经历后，笔者开始认识到，这个角色的本质就是“生产要素的组织者”。

有一次，我跟李星宇聊起“企业家是生产要素的组织者”这个观点，星宇说，这是他见过的对“企业家”最准确的定义。

生产要素主要包括人才、资金、土地，但毫无疑问，在知识密度比较高的行业中，最重要的生产要素正是人才。在企业家所扮演的角色中，最不可取代的一点也正是“生产要素的组织者”。（我在本文上一小节对CEO能力模型的分享，也主要是围绕着“生产要素的组织者”这一定位展开）  

优秀的创始人，都首先是优秀的“生产要素的组织者”。

去年9月初，有一次跟贺雄松、李星宇等人聊起如何看创始人的“能力模型”，李星宇还提到了两点：余凯那个冰山模型的底层能力特别强大，尤其是，哪怕在至暗时刻，他都很乐观，还能给别人做心理建设；并且，战略洞察力也非常强，能穿越迷雾看到5年后甚至是10年后的事情。

星宇说，2015年，他准备从上一家公司辞职加入地平线的时候，还有半导体行业的资深朋友对他说：“你这是发高烧时做出的决定吗？我看不出余凯在业务上有任何成功的可能性啊。”但李星宇还是没动摇。

还有一位地平线的中层人员告诉我：“我本来没有那么看好地平线的，但还是“冲着余凯的个人魅力”加入了。”

前段时间，跟朋友聊起自动驾驶供应链跟机器人赛道的交集，我举了个例子：

地平线早在两年前就向扫地机器人市场供货了。扫地机器人市场的前三大玩家中，地平线至少已跟石头科技和科沃斯两家建立起密切的合作关系。

石头科技创始人昌敬跟余凯是前同事，而且私交很好，石头科技的公司名称就是余凯给取的（英译中）；地平线当初在取名字的时候，余凯拿了好几遍备选方案向昌敬征求意见，最终，昌敬“拍板”选用“地平线”这个名字。（这个说法来自雷峰网的一篇文章）

前段时间，我打开《饭统戴老板》上面一篇写科沃斯的文章，开头的几个字竟然是“地平线余凯”。

过去的一年多，我经常听一些朋友说“如果华为没有被美国制裁，地平线就不可能跑出来”。这观点对吗？不能说完全错了，但也肯定不全对。说这话的人，只看到了地平线快速崛起的原因是“少了一个竞争对手”，没看到这背后还有企业家素质在起作用。 

（五）被低估了的“感性元素”

很多人都认为我“自我营销能力很强”，这个说法没错，但并没触及到本质——真相是，我对自己做的事情理解得透彻，并且充满感情，因而能把自己的优势提炼得很到位，也能说得比较有“感染力”。

事实上，那些所谓“营销能力很强”的人，无一不是对自己正在做的事情充满感情。我也见过很多营销能力很差的人，做个业务介绍都枯燥乏味，根源就是他自己就对这个事情就没有感情啊。

营销能力强，自然就能获得了更多学习进步的机会。

此外，我在跟别人谈合作时，通常是“情感驱动”，如果我觉得对方很可信，就不会花太多时间去做风险评估，然后我发现，收益是“巨大”的。我并非毫无风险意识，而是有一种“如果你是我的真爱，那哪怕被你辜负了，我也认了”的心理在操纵着我。

从结果看，我并没有真正被谁坑过。或者谁，哪怕偶尔被坑了，我下次还会“好了伤疤忘了疼”——这就是“认清了生活的真相，却依然热爱生活”。当然，我也因此而获得了很多学习的机会。

当然，由于说话时“充满感情”、也由于“情感驱动”过于明显，我也被一些朋友认为是“偏感性”。这个理解并不准确——我的理性思维的“绝对值”已非常强大，比如，我经常能在一两秒之内捕捉到理工科背景的作者写的文章中存在的逻辑错误；当然了，我的感性思维同样很强大。

理性固然很重要，但我越来越觉得，做好一份长期事业，感性元素是比理性更重要、也更稀缺的品质。

理性的价值往往“显而易见”，说穿了，就是理解门槛比较低，傻子都懂；但感性的价值（我们做很多事情背后最根本的驱动力）往往是隐性的，就是说，理解门槛比较高，往往只有有一定阅历、认知水平比较高的人才能体会得到。

仅有感性的人经常很无脑，而仅有理性的人则往往比较无趣，甚至是很功利。

理性是什么？无非就是利弊权衡而已。感性是什么？热爱、使命感、价值观、归属感这些“触及灵魂”层面的问题，都是“感性元素”。利弊权衡是人人都可以去做的，但“真的热爱”却并非所有人都具备。

我发现，很多只有理性，或者只会基于“利弊权衡”去思考问题的人，跟别人合作甚至相处时的信任成本会很高，因而，他们能真正抓住的机会就很少。学习的机会少了，迭代的速度就受到影响了。

人跟人之间、公司跟公司之间，更高维度的竞争是价值观、使命感这些感性元素之间的竞争；可以说，理性元素决定了一个人、一个团队能否跨过某个门槛，而感性元素则决定了一个人、一个团队的天花板有多高。

三．“使命和愿景驱动型的团队”

在公司成立初期，由于我对“使命感”“组织文化”这些东西的理解不足，重视度就不够，因此，早期的招聘显得比较随意。但几个月的实践下来，我慢慢搞清楚自己究竟需要招怎样的人了，而在过去的一年多里，我们也确实招到了几位出类拔萃、跟公司的业务需求匹配度也更高的同事。

（一）“大多数北清复交的人也达不到这个标准”

2021年7月底，跟一位同学聊天时，我说：“我招人就不看教育背景，高中生我也会考虑。”结果被怼了一句：“但我看你的招聘标准，完全就是为北清复交的人量身定制的啊。”这次，我的反应是：“实际上，大多数北清复交的人也达不到！”

当时，我招聘作者的标准是这样的：

1. 价值观驱动型的人。

我坚信，人与人之间能长久地"在一起"，最终一定是价值观高于利益，或者说，价值观就是核心利益。

2. 兴趣驱动型的人。

对商业和科技有浓厚的好奇心、求知欲，并有一定的洞察力；并且文字应当是你的最高信仰，把对商业和科技的观察以文字的形式输出，能给你带来极大的乐趣。

3. 有很强的专注力。

可能，你感兴趣的事情很多，但如果在同一时间段内做很多感兴趣的事情，可能会导致你所有事情都干不好，因此，需要阶段性地舍弃一些事情，以目标为导向，精力都专注于这一两件事情上。

4. 有工匠精神。

想到选题方向、独特的观点、搭框架这些事情，壁垒没有那么高，真正的壁垒在于，往框架里面填冲内容，并将其打磨成精品。这需要有很强的“工程化能力”。

5. 有能力驾驭万字长文，能有效地平衡好广度和深度。

我们对文章质量的最基要求：信息密度高于绝大多数券商的绝大多数报告，不低于《九章智驾》的平均水平；信息要高度稀缺，需要80%以上的信息是在其他媒体上看不到的，如果基于公开信息，需要有特别牛的独家观点才行。

6. 对新东西的快速学习能力极强。

遇到第一次接触的内容，要能在两周内交出高质量的稿件。

7. 对收集素材有“强迫症”。

文章的质量，基本取决于收集素材的能力，或者热情。

8. 死磕细节的精神。

遇到自己有疑惑的问题，能打破砂锅问到底，敢于不断地质疑采访对象、客户，并交叉验证。

9. 有契约精神。

答应别人的事情，务必要按时交付，如有特殊情况不能交付的，一定要提前说明理由；务必替客户及采访对象保守秘密，不要辜负别人的信任。

10.有闭环思维。凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

11. 能有效地平衡“深思熟虑”和“快速行动”，对写文章，既要有完美主义倾向，又不能有拖延症。

12. 同理心强、情商高，善于为别人考虑。

你可能会质疑“不就写个文章吗，为什么要求情商高呢”，如果你情商不够，说话经常让采访对象、客户不舒服，别人凭啥敞开心扉跟你交流呢？此外，随着公司不断发展壮大，早期的团队成员在未来的某个时候可能是要带团队的，如果你同理心不够强，团队中的其他人都被你逼走了呢？

13.软硬一体。如果你是男生，最好有女性思维；如果你是女生，最好能有男性思维。如果你是文科生，最好能有理工科思维；如果你是理工科生，务必有良好的人文素养、有用户思维。人文素养不好的人勿扰。

14. 不能太玻璃心，情绪管控能力强；不爱面子，不杠精。

15. 精力充沛，时间管理能力极强。

我们不考勤，但要做好，可能比HBAT的节奏还紧张。

16. 自律能力极强，独处能力强，能习惯在家办公。

我所谓的“自律”，不只是要你“认真工作”，按时吃饭、按时睡觉，也是自律的一部分。如果不是客户的合作稿件，希望你宁可延迟发稿，也别熬夜。当然，要同时兼顾“按时交稿”和“不熬夜”，考验的正是你的时间管理能力。

17. 有主见，敢犯错，快速迭代。

18. 对自动驾驶、智能座舱知识有一定基础，并有志于参与车联网、无人驾驶这场会改变产业格局、重塑人类生活方式的大变革。

19. 有较强的英语阅读能力，如果听说好，更佳。

20. 绝对真实、自我认知清晰，诚信。

如果上述要求中的某一两条你未能完全满足，但你又特别渴望能成为我们中的一员，也请如实告知，我们来评估，你需要花多长时间才能完全融入。否则，你即使进来，也会磨合得很痛苦。

在2023年1月份招聘时，我们又加了如下几条：

如果你的人文素养、同理心和用户思维不足，即便除这三条以外的其他条件都能够符合，也请勿打扰。

有“强烈成功渴望”的人勿扰。要做好行业研究，你得真正做到长期坚持并不断精进，通常，具备一点能力但又“胸无大志”的人能做到，但那些有“强烈成功渴望”的人，会觉得自己做这个事情的性价比太低，因而会“越做越痛苦”。

公司核心团队充满理想主义气息，几家大客户对我们的评价都是“使命和愿景驱动型的公司”，我们欢迎具有理想主义气息的同学加入；当然，如果你是功利心很重的人，我们不欢迎，也请勿打扰。

前段时间在招聘网站上发信息时，一位同事说：你这条招聘标准发出去，会让大部分潜在候选人会有一种“我不配”的压力。

我们给的钱没别人多，但要求又比别人高许多，因此，招聘确实不容易。

（二）“凡是看不上我的，必然也是配不上我的”

“认识不到九章价值的人，肯定都不合适。如同我单身的时候一直安慰自己：凡是看不上我的，必然也是配不上我的。” 有一次，有朋友问起我招聘的进展，说她之前也试图帮我们介绍几个人，但后来都没了下文，于是，我回了这么一句。朋友回我说：“是这个道理啊，没有共同的价值认知，关系也走不远。”

“凡是.....必然也是......”这句话背后有个典故。

若干年前，在我刚告别单身的时候，有个同学来八卦问：“你的另一半是个怎样的人？”我说：“当然是个跟我一样‘自由而无用’的人了。”这时，同学说：“不是我黑你，只有‘自由而无用’的人才能看得上你！” 我说：“我完全承认你说的是真理，但真理的另一面是，只有‘自由而无用’的人才能配得上我！”

王川之前有一篇文章提到如何筛选高质量的客户时提到一个词“干柴烈火度”，这个概念可适用于几乎所有需要长期相处的关系中，当然也适用于招聘中。通常，我会非常系统性地向候选人做完自我介绍，也会极度坦诚地回复对方的所有疑问，但如果ta意向不强，我就丝毫不会去“积极争取”。

此外，鉴于女生通常都偏好稳定，因而对初创公司比较排斥，因此，在收到女生的简历之后，我通常第一个问题就是：“我们是一家不足10人的初创公司，能接受吗？”这个问题可以淘汰掉所有认为“稳定压倒一切”的候选人，然后我就只用跟那些坚信“发展才是硬道理”的人聊，节省了不少时间。

（三）几个相信“发展就是硬道理”的女生

在去年发的“创业一周年回顾”里，我已提到，有一段时间由于招不到人，我“灵机一动”打起了“抄底教培女生”的念头，通过这个方向招到的第一个也是唯一一个“猎物”就是兰斯琪。

斯琪并不“嫌弃”我们是初创公司，所以很快就约了面试时间——对很快约面试时间，斯琪后来的解读是“好不容易逮住一个，赶紧骗过来”。

在面试的过程中，我第一次透露了“创刊词不是有意识规划的结果，而只是为了名正言顺地发表一篇鸡汤文”及“写作本身就是目的”这一逻辑。 在听到“写作本身就是目的”这个观点时，斯琪很共鸣，她说自己也是这种人。这是我在面试中第一次碰到一个“跟自己一样”的人。

在一周年回顾的文章中，我已经提到过，兰斯琪在微信上表示"同意加入"的时候，我们连办公室都没有。在虹桥的办公室，就是我安排她去找的。尽管我也担心让一个连入职手续都没办理的女生去租办公室这么“不靠谱”的要求会把她给“吓跑了”，但在当时，我实在是别无选择。

第二个不“嫌弃”我们是初创公司的女生是黄林。

跟黄林见面的时候，我先“黑”了一下咨询行业存在的诸多槽点，黄林特别共鸣，并表示自己“不能忍”。5分钟后，黄林出去接个电话，跟我一起去的另一位同事问我怎么看这个候选人，我断定“这就是我们想要的人”，最关键理由是“她对自己是有要求的”。

不过，在当时，“你就是我们想要的人”还只不过是我的一厢情愿，黄林还犹豫了很久。

九章创业一周年总结，我本来打算在2022年3月中下旬再开始写，在4月2号一周岁生日那天再发，但为了“诱惑”黄林早点下定决心，我大年初一初二写了出来。文章发出后，嘉俊在第一时间发给了黄林，黄林看完后果断决定加入。

在我们公司的所有人中，黄林是工作习惯（尤其是时间管理方面）最好的那个人。我上次还跟嘉俊说，“黄林是我可以放心地把自己的孩子交给她当实习生的人”。

第三个加入我们的女生是张萌宇。这背后的故事，很容易让我回想起“年轻时的自己”。

2022年9月2日下午，在见两个客户的间隔期里，我和嘉俊在上海浦东的一个咖啡馆休息，期间，我在邮箱里收到一封简历+求职信+智能驾驶域控制器研究报告。求职信的大致思路是这样的：

原本在做投资，觉得原先的机构不够聚焦，不利于自己学习，因而希望聚焦于一个行业学习，探索了一段时间，发现自己感兴趣的赛道是智能驾驶；

在写自动驾驶域控制器报告时，看了不少券商和投资机构的报告，然后发现，报告中的很多信息来源都是“九章智驾”，于是，就顺腾摸瓜关注来九章的公众号；

已将九章公众号一年半以来的所有原创文章都读了个遍，在这个过程中，进一步意识到，九章的文章对自动驾驶的理解碾压大多数券商的绝大多数报告，因此，希望能加入九章，跟着我们一起学习。

不过，求职信中最吸引的我是这句话：因为在跟踪⾏业进展，找资料理解背后相关技术的过程中，我没有觉得⾃⼰是在努⼒，更多地是⼀个⾃然⽽然的过程。“没觉得自己是在努力”几个字，让我顿觉“匹配度很高”。

本来，我在两个月前已决定“以后招聘要避开本科毕业于头部985或欧美名校的人”——通常，这些人的心气比较高，是不甘心长期做内容的，对他们来说，做内容的机会成本实在太高了。 张萌宇本科是北大的，硕士在美国读的，单从教育背景上已经“不符合录用条件了”，但求职信中那句“没觉得自己在努力”让我瞬间“破防”。

因为，我自己也是“没觉得自己是在努力”。下图是我在2014年底的观点。

 

我当即给她了个电话，然后得知，她的期望薪资，是我们能支付的薪资的2倍多。我也坦诚地讲了一下，我们是初创公司，目前还在亏损，并且也不具备通过融资来涨工资的条件，如果真的要跟着我们一起学习，就得做好过穷日子的心理准备。

我本以为这句话会让她“知难而退”，但萌宇表示，她是看着这学习机会，对薪水倒没有那么计较。当时，我便断定这是个“长期主义者”。我原本打算当晚在张江见完客户后就回苏州，但为了认识一下这个难得的“长期主义者”，我改签了车票，决定当晚住上海。

第二天上午，在浦东的一个咖啡馆里聊了两个小时。在谈到“我们的薪水可能达不到你预期薪资的1/2”时，我提到了boss直聘CEO赵鹏在两年前提到的一个观点：

过去几年，互联网、投资机构的薪水泡沫比较严重，很多人拿到了超出自己现阶段实际能力的薪水，以至于再跳槽的时候发现，其他公司基本上不可能支付同等标准的薪水，甚至降幅还不低；但很多当事人自己缺乏自知之明，就一直高不成低不就，也因此而错过了不少有价值的机会。

我提醒她：你对这个问题要有正确的认知啊。换做另一个应聘者，大概率会认为我在PUA自己，但张萌宇对这个观点完全认同。这非常难得。

不过，还有一个问题：尽管她能接受薪资很低的现实，但我们在当时也没有岗位空缺啊。我很为难地把这一真相告诉了她。对此，张萌宇的反应是：我可以等。我最近不打算再找工作了，我就在你们这兼职学习自动驾驶，等你们啥时有岗位空缺了，我再进来。

这个回答很完美。但我是该相信呢，还是不该相信呢？然后，我“突袭式”提了一个涉及个人隐私的问题：你现在有多少存款？  

她很惊讶，问我为啥要提这个问题，我解释道：“我一直认为，寒门子弟很难有诗和远方。你可得想清楚啊，如果没有足够多的存款，哪怕你现在意志很坚决，你在我们这里也只能呆几个月，那样的话，收获也不会达到预期。”

在她打消了我的顾虑之后，我才相信，她确实是“可以等”的。然后，我们就约定，她先兼职写稿，后面我在上海有采访学习的机会，都会带她去参加。

在此后的2个多月时间里，我带张萌宇参加过很多采访，甚至见过不少客户——有的是很熟悉的朋友。有一次，一个朋友问张萌宇：“你现在算是九章的人了吗？”张萌宇说这个问题适合由我来回答，我说很为难地说：“情感上算，但名分上还不算。” 然后，朋友的反应是：渣男！

直到11月23号，张萌宇才正式加入我们。

后来再回顾萌宇加入九章的历程，跟我在2017年5-9月加入建约车评的心路历程相似度超过90%——要聚焦特定行业，找遍了所以自动驾驶方向的媒体，发现这边的专业性最强；为了争取更好的学习机会能接受薪资下调；刚决定加入的时候，公司还没有岗位空缺，但“我可以等”。

2020年，有两次，我的前老板余建约老师在把候选人的简历发到群里时都感慨了句“女版的苏清涛”“又一个女版的苏清涛”（当时，我们的团队中一直没有第二个像我这种方向感很强+专注度足够高+自驱力足够强的人，所以，老板对“下一个苏清涛”是有强烈期待的），不过，在跟另外两个“女版苏清涛”对比之后，我发现，张萌宇才是最正宗的“女版苏清涛”。哈哈哈哈

当然，张萌宇要比同龄时期的苏清涛强到不知哪里去了。

（四）“你现在可以走了”

九章在商业模式上的真正突破，是从咨询负责人刘嘉俊加入之后才开始的。

在加入九章之前，嘉俊在主机厂做过采购、项目管理、战略，后来在专注于汽车产业的咨询公司做了三年自动驾驶方向的咨询，专业能力极强。但对我来说，这并不是最重要的——我如果最关注的是这些表面的东西，那也太肤浅了吧。

嘉俊的核心竞争力，是价值观。在2021年11月8日上午，我们应该用了不到10分钟就在价值观方面达成了高度共识。 而这些价值观，都是围绕着咨询行业的关键痛点展开的。

2016-2017年那阵子，我曾经特别希望加入咨询行业，但一位在咨询公司多年的师弟语重心长地给我上了一课：

你对咨询行业有误解啊，你最感兴趣的是做研究，但实际上，咨询公司往往对研究没那么重视，而更多是销售导向——很多光环很耀眼的咨询公司，都不是以创造价值为目标，而是以挣更多的钱为目标的。在咨询公司，合伙人往往负责“拿项目”，方案很多都是应届生甚至实习生做的，结果，质量无法保障，经常被客户吐槽。

后来，我看了一些“影响力巨大”的咨询公司做的自动驾驶报告，基本认同师弟之前的观点。

有一次，跟一个之前在某德系Tier 1做战略的朋友聊起咨询行业的痛点，她说自己曾经当面diss所谓“国际 TOP 2”咨询公司的全球合伙人：“一上来就150页PPT，大多数都没什么用，看起来很浪费我的时间。”“你们做的东西，只有40%对我有价值，难道你丝毫都不好奇我需要的另外60%长啥样吗？”

大咨询公司的人存在一个普遍的问题是：喜欢强调自己的“方法论”，希望“靠一套算法搞定所有场景”，结果，做出来的方案，往往尽管是PPT很漂亮，但对客户的指导价值不大。

某国际自动驾驶芯片厂商战略部门的朋友说：我看过很多券商和咨询公司做的报告，发现，做报告的人“语文都学得挺好的”——专业价值很低。

我们曾经把能市场上现有的关于自动驾驶的报告基本都梳理了一下，结论跟我的直觉一致：内容过于宏观，过于空洞，只适合给外行看。

从专业用户的角度看，无论是券商做的报告，还是咨询公司做的报告，大都有一个通病是：篇幅很大、字数很多，但大都是对别人已经知道的公开信息做了拼凑，真正有稀缺价值的并不多；至于对行业的认知，就更不敢奢望了。

我可以很自信地说，论有效信息密度，九章的免费文章也要比不少咨询公司做的收费报告高到不知哪里去了。事实上，九章核心价值观里面有一条是的“非必要，不废话” 。

不过，大咨询公司真正的问题倒还不在于专业水平不足，而在于使命感不足。

通常，大的咨询公司，从老板的层面开始就不会聚焦于任何特定行业，这不仅导致他们对特定领域的专业度无法保证，更导致他们对特定行业没有感情，因而没有使命感、没有足够的动力把事情做好。所以，我们应该能看到，在实践层面，大咨询公司表现出来的价值观是“向客户交差”。

在咨询行业，一个很普遍的现象是，跟客户接触比较多、对客户有一定感情的项目经理希望在自己的能力范围内把事情做到80分以上，向90分努力，而合伙人、老板说“60”分就够了。事实上，那些有使命感的咨询顾问，普遍看不起自己的老板。

有意思的是，通常来说，哪怕在同一个咨询机构，做组织管理咨询的人，也要比做市场调研的人更有动力把方案质量做好。为什么？组织管理咨询的机构通常需要“驻厂”一段时间，跟客户接触多了，感情深一些，就不好意思做得太烂了。

上面几段内容，原本纯粹是我的“主观臆断”，结果，在跟一群咨询候选人分享了这一猜测之后，竟赢得了强烈共鸣。

春节前，听一位投资机构的朋友说，自己大学毕业后的第一份工作在某国际头部咨询公司，自从公司凭很烂的成果换挣了某国企300万元咨询费之后，他就离开咨询行业了。此后，他再也没有跟咨询公司合作过。

我是一个对人性有“超强洞察力”的人，有很多次，我并没有专门做调研，而是凭着自己的直觉“信口开河”几句，就能赢得对这些事情比较熟悉的人的共鸣。这一点，别人“不服不行”。

“直觉”，其实就是我的“深度学习算法”。所谓的“直觉准”，并不是什么天分，其背后都是日积月累的信息及在此基础上形成的认知。类似于大数据分析，结论和信息之间有相关性，但没有因果关系，或者是因果关系不够直接、不够明显，人很难用逻辑解释清楚，便说这是“直觉”。

这种深度学习算法能力，跟我在本文第二章提到的“打造数据闭环能力”是一脉相承的。

上图摘自刘润的一篇文章——我是先对大咨询公司有了这种偏见，然后再看到了这篇文章，而非相反。

在九章筹备期间，我找过一个在大咨询公司做过自动驾驶行业咨询的朋友，希望对方加盟做合伙人，组建个咨询团队，但我越听越觉得“不对劲”——这家伙怎么满脑子想着怎么“搞钱”？不到半个小时，我就想撤了。

当然，这跟个人品行无关，而是“不聚焦”造成的。只要不聚焦，哪怕人品再端正的人，也可能对行业没感情，从而缺乏使命感。

另一方面，专业性和使命感都强的咨询公司也不少，但那基本都是高度聚集于某个细分领域的“小而美”的团队。

上面这两段话似乎有点“不聚焦是万恶之源”的味道了。没错，不信的话，你把上面几段话中的“咨询公司”几个字换成“公关公司”，发现同样成立。是的，不聚焦确实是“万恶之源”。

（“不聚焦是万恶之源”，这是个金句，请赶紧拿出你的小本本记下来）

此外，在咨询公司，分钱最多的往往是做商务的人（很多合伙人的重心就在商务上），做产品的人分到的很少，这如何招到高水平的咨询顾问？即使招到了，如何留得住？因此，咨询公司的产品做不好以及由此而带来的容易被客户“看不起”，具有很大的必然性。

容易赢得客户尊重的咨询公司，往往是那些小而美的团队。除去“因为聚焦，所以专业”外，小而美的团队还有一个特色是：老板/合伙人的重心就在做产品上，而不是销售上面。对这些公司来说，项目来源往往是老客户复购及“人传人”。

那天，我信口开河地发表上述观点时，嘉俊特别共鸣，我很快断定，他就是跟我三观一致的人。

然后，我又分享了一个细节上的心得。“我发现，很多人出去采访，拿到的素材很多，但精华部分，他们基本都没有写出来，因为那些东西的颗粒度太细了，做起来琐碎了、太枯燥了。” 对此，嘉俊说，他们整理访谈纪要，一般都是要“逐字稿”。 看得出来，他是一个很踏实的人。

踏实，看起来没有门槛，实际上，这种品质太稀缺了。在2021年7月份的一篇文章中，我开玩笑说：我们的核心壁垒，在于我都快40岁了还在“亲自”整理录音。因为，通常来说，年纪很轻的人也没有耐心认真整理录音。

前面提到，我们在作者招聘条件中有一条（4）是“有很强的工程化能力”，大多数人应该都没有看懂这个要求是啥意思，但嘉俊是看懂了。他说的访谈记录要“逐字稿”，其实就是工程化能力的一部分——后来，有一次，我整理的纪要，嘉俊还不放心，要亲自检查一遍。

那天还聊了哪些其他东西，我没印象了。

嘉俊后来说，我跟他只聊了不到20分钟就说“你现在可以走了”，吓得他回去之后还跟家人说“苏老师估计不打算要我”。 

我不记得自己曾经说过这样的话，但哪怕我真的说了，也不算离谱啊。“核心理念上都达成共识了，已经可以确定下来了啊，是没有必要再进一步聊了啊。”

（五）“我们公司的人都很像”

在创刊词中，我曾引用过一位前辈的一句话“出发之后，就能找到志同道合的人”，从招聘的成果来看，这话是应验了。

斯琪入职后的第三周，我带她去跟行业内的朋友交流，期间，斯琪说了一句“我们公司的人都很像”。这本来只是我的一个目标，没想到这么快就实现了？

大概是在12年前，我有过一个观点：我基本上不太相信“要找能跟自己互补的人”这种说法。 两个人差异太大的话，沟通起来冲突会很多，很难互补得起来；实际上，相似度越高的人，彼此之间的信任感越强，越容易互补。

这话本来是针对选择恋爱结婚对象的问题，但我后来发现，它同样适用于工作场合。

那么，“我们公司的人都很像”具体体现在哪些方面呢？

我们团队10人中，至少一半以上有“社恐”——社恐，在偏好深度思考的人身上比较普遍。

我们所有人的专注度都很高。在过去很多年里，我特别不喜欢呆办公室，主要是办公室很多人无所事事，闲聊太多，噪音污染严重；但我们的办公室很安静，除过中午吃外卖，其他时间几乎不会有任何闲聊。如果有不明真相的人进来，可能会误以为我们“彼此之间的关系很差，不愿多说一句话”呢。

前段时间，我爸寄来了几箱老家的苹果到苏州，我妈提醒我“带去给同事们尝尝”，但我没带：那帮家伙工作都太专注了啊，需要洗的水果，他们一律不吃。我曾经给三个同事的桌子上放过苹果，发现三周时间过去了，他们还没洗。还有，春节前客户送给我们坚果，到现在还没有人拆。

我们都有很强的工程化能力。前面已说过，我们要求的采访录音整理逐字稿，就是工程化能力的最基础内容。

前面还说过，我曾提出过“原则上不招聘头部985高校和欧美名校毕业的人”，原因就是担心他们的工程落地能力。但实践下来，我们团队中多名来自头部985或欧美名校的人，在处理琐碎的细节时都很有耐心。这又印证了我在本文第二章提到的“L4公司一旦状态调整过来，也可以有很强的工程化能力”。

我们中的大部分人都对收集素材有强迫症。我的很多文章素材收集时间都在一年以上，有的长达四年多；嘉俊虽然做的是报告，但学习习惯跟我没有多少区别——明明报告已经可以交付了，但只要偶遇到一些新的素材，他就会再迭代一轮。

强迫症，是自驱力的核心组成要件之一。对强迫症“患者”而言，只要做的东西品质达不到自己的标准，他就会很痛苦，因此会自己逼着自己改。

这种强迫症，可以保证我们将有限素材的价值都吃干榨净，这也是工程化能力的一部分。 

前段时间，我在改过张萌宇的一篇文章后，打算把所有的访谈纪要再看一遍，看看是否会有一些有价值的内容被漏掉，结果，我看了5万字的原始素材后发现，这些素材的价值已被她“吃干榨净”了。

写文章的人多多少少都有点强迫症，只不过每个人关注的侧重点会有差异。前段时间跟斯琪争论文章中的某个细节该怎么改，我在“说不过她”的时候就甩出一句“我有强迫症”（以为靠这句话就能“从气势上压倒敌人”），然后，隔了一会儿，她在发现我的一个漏洞之后又回应了一句“到底谁有强迫症啊”。 言外之意似乎是“我的强迫症比你的强迫症更高级”。

不仅内部同事如此，我们的好几个兼职作者，也是强迫症明显。

左成钢在去年2月份加我微信要投稿时便说：“我有些地方跟你很像，有素材收集癖好，对新知识也有饥渴症。”当时，我还以为自己遇上“大忽悠”了。

数据闭环能力。本文第二章提到了我对个人如何打造“数据闭环体系”的理解，刘嘉俊虽然是做咨询，不写文章，但他打造数据闭环能力的习惯和思路跟我完全一样。此外，根据我这几个月的观察，张萌宇和兰斯琪这方面的习惯也不错。

（六）“有使命感的同事，才是我真正的天使投资人”

专注度、工程化能力、数据闭环能力这些固然重要，但这并不是九章核心团队最具不可取代性的价值，我们最具不可取代性的价值，是使命感。

去年10月份，我发的自己搬家到苏州高铁新城的鸡汤文，竟意外收获到一个“超级大客户”。他们在来找我们的时候，并不是“带着明确的业务需求来找供应商”，而是“我觉得你们人靠谱，来看看你们具体都做些啥，能不能跟我们的需求匹配上”这样的逻辑，先锁定人，然后再寻找合作机会。

我因为鸡汤文写得比较多，朋友圈也比较活跃，“自我营销做得太狠”，所以，行业里的朋友对我的使命感了解得比较多，但实际上，嘉俊的使命感也是非常强的。

嘉俊，虽然是在公司成立快8个月的时候才加入的，但他不仅对团队搭建、业务的贡献相当于创始人，而且，他所表现出的使命感，也是创始人级别的——这些，都是在薪水不高，期权也没有多少的情况下就体现出来的。

嘉俊跟我一样，也是那种将求知视为最高利益的人，因而，做事时功利心比较弱，而对价值创造关注更多。

据我的总结，评判一个人对自己所从事/即将从事的职业有没有使命感、使命感达到了什么程度，最重要的标准是做如下几个假设：如果真的财务自由了，你还是否还愿意继续干这件事？如果有收入比这高得多的工作机会来诱惑你，或者说公司遇到了困难，收入下降了，你还会不会毫不犹豫地留下来？如果外部势力威胁到你的使命、愿景或价值观，你是愿意死磕，还是投降？ 

这三条其实就是“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，只要能做到一条就算是有使命感了，如果三条都能做到，那就算是超牛逼了（我和嘉俊就是）。 

去年8月份，我跟咨询业务的大客户做交流，期间正好碰上他们部门团建聚餐，团队负责人邀请我进去跟他的同事们打个招呼，我进去后，该负责人在向同事们介绍九章时说：这是一个使命和愿景驱动型的团队。

年底，有一段时间在跑步时听易中天的《品三国》，里面有个观点说“刘备是诸葛亮的天使投资人”，但从我的角度看，诸葛亮才是刘备的天使投资人。

那天，我在朋友圈发了这样一段话：

创业初期，最不可替代的天使投资人，也许并不是某个投资机构，而是那些最早选择信任你、并且使命和愿景跟你一致的合伙人、同事，那些带着团队/旧部/朋友加盟的合伙人/同事，尤其如此。投资机构出的“只是”钱，哪怕投错了，风险相对可控，而合伙人和同事，投入的可是自己（及旧部/朋友）的人生啊，这是更大的赌注。

确实，嘉俊就是我的天使投资人啊。

另外一个使命感很强的同事是兰斯琪。

从专业知识储备上来说，斯琪目前还是比较弱的（毕竟年龄小，入行也晚），还得花很长时间才能补齐，但她平时思考问题时所表现出的那种“老板思维”，却经常令我刮目相看。

斯琪在加入上一家公司的时候，公司总共只有5人，但在她离职的时候，公司总人数也达到了80人。她目睹了公司在扩张的过程中创始人需要关注哪些问题、组织架构如何调整，这段经历弥足珍贵。

去年10月，我跟斯琪一起去参加浩数资本和辰韬资本组织的以CEO为主体的沙龙，末尾，在谈到公司的管理风格时，斯琪突然冒出了一句：“像九章这种招聘时特别看重三观一致的团队，有朝一日哪怕发不出工资，也会有人愿意留下来。”

我之前发现，许多资历很深、年长一些的同事对组织文化的认知是不到位的，斯琪还这么年轻，就能理解到这一层，这很不容易。

我之前经常说，在大公司呆太久了，人容易变得缺乏全局思维，仅站在螺丝钉的立场上思考问题，哪怕是原本很优秀的人、哪怕已位居公司中层，也很难避免这一结果；与此相对应的是，在小型初创公司呆比较久的人，就比较容易有全局思维、容易跟创始人“共情”。

我24-25岁的时候，在一个近3000人的公司做项目管理，那一年，我这个底层员工跟公司很多部门的中基层管理者冲突不断——具体表现是我不停地鄙视他们（因为他们考虑的重点是如何撇清自己的责任，而我是在则更多地关注公司的整体利益），他们不停地打压我。

后来，我觉得自己是“站在董事长的角度思考问题”，而他们是站在螺丝钉的角度思考问题。直到最近，我才明白，这个矛盾的本质其实就是有使命感的人和没使命感的人之间的冲突。

斯琪就是这样一个能“站在董事长的角度思考问题”的人，跟我年轻时一样。

从这个意义上说，斯琪算是我的另外一个天使投资人。

（七）“有使命感的人，是统治阶级”

“一个人最大的幸福莫过于在人生的中途、富有创造力的壮年,发现自己此生的使命。”对茨威格这句话，我特别共鸣。

去年，李星宇在一篇文章中说，科技产业的管理模式是“使命和愿景驱动”，我深以为然。并且，从我自己的经历及我在过去几年的观察来看，做事靠使命和愿景驱动时，人的青春期就会很长。

事实上，自发现了自己的“使命所在”之后，我竟然开始了“逆生长”。

我在高中时期活得比较沉重，一方面是从农村进入城市之后发现自己“过于无知”，自卑心太重，另一方面也是因为实在太穷，经常吃了上顿没下顿。高中毕业前夕，当时的同桌在留言册上给我的鉴定是“活得不够开放”，现在回想起来，我觉得自己在高中时期像个“四十岁以上的中年人”。

在大学期间，我的心态比高中时期好了许多，主要是发现了一些真正有意思的东西，比如哲学。但对未来的迷茫与焦虑始终困扰着我，因此，我一直是一幅“老气横秋”的样子。

我真正的逆生长始于26岁那一年，因为，我找到了让我真正有“使命感”的方向——码字(本质上，我真正感兴趣的并不是文字，而是思想与智慧，但文字是最佳的载体)。接下来的几年里，我在马桶上、公交车上码了许多字，其中有一些内容竟然成为经典。一系列无心插柳的举动，后来竟然在我多次的职业转型中发挥了很大作用。

在此祝愿每位有使命感的同事都能逆生长；如果还没有找到自己的使命所在，也祝愿你能尽快找到。

去年下半年的一天，我三岁多一点的儿子提出一个观点“不厉害的人 上班很可怜，厉害的人 上班就不可怜”，一语道破了职场真相。

不过，我觉得，这个“厉害不能仅局限于能力上的厉害，还得包括“使命感极强”这个条件，甚至，在影响一个人工作时的“可怜指数”的要素中，使命感所占的权重要远高于能力——一个能力很强但没使命感的人是可怜的，而一个能力一般但使命感很强的人就不可怜。

因此，更准确的说法是“没使命感的人上班很可怜，有使命感的人上班就不可怜”。

去年下半年，一位初创公司CEO跟我聊过一些员工“怕领导”的心态。她说自己是在海外直来直往的管理风格下成长的, 不容易理解国内员工“怕领导”的心情。

对此，我的解释是：

从我自己长期的观察来看，在“领导”不是那种脾气很糟糕的家伙的情况下，有“怕领导”心理的通常是一些“打工者心态”比较强的人（哪怕他的级别很高），相反，那些“站在董事长的角度思考问题”的人就不会“怕领导”（哪怕他的级别很低）。

有一天，我突然想到一个问题：一个没有使命感、打工者心态严重的“高管”与一个使命感很强、能“站在董事长的角度思考问题”的“普通员工”，究竟哪个才算是一个团队的“核心成员”呢？应该是后者吧。

有使命感者治人，无使命感者治于人。

我慢慢发现，在职场上，那些为自己的热爱工作、有使命感的人是真正的“统治阶级”，而仅仅为“饭碗”(无论是泥饭碗、铁饭碗还是金饭碗)工作、缺乏使命感的人则是“被统治阶级”。

在我这个定义下，在很多大公司里，可能会出现优秀的普通员工是“统治阶级”、而仅仅为钱而挣扎的中层乃至高层则属于“被统治阶级”的滑稽局面。

对公司的创始人/CEO来说，如果招到的绝大多数团队成员都属于对这份事业特别热爱、使命感极强的“统治阶级”，那就算是进入“共产主义”了。

对个体来说，要避免沦为“被统治阶级”，唯一的办法就是找到自己真正热爱的事情、找到使命感，并在此基础上打造核心能力，最终实现物质生活与精神生活的统一。

（八）“刑不上‘统治阶级’”

找到了有使命感的团队成员后，你的管理风格还需要跟这些有使命感的人的需求相匹配。

在九章成立之前，我连管理过一个人的经验都没有，所以，我基本上是不具备任何管理能力的。但我明白一点：管理最重要的就是先招到自驱力足够强的人、再把每个人的职责确定清晰，然后，同事之间互相赋能，除此之外，最好的管理就是没有管理。

因为，真正自律的人，是不需要管理的；事实上，你一管理，他就觉得自己被侮辱了——自律的人，往往也看不起那些不自律的、需要管理的，你把人家当成那些“不自律”的人来管理，可不就是“涉嫌侮辱”了吗？ 

不要随随便便侮辱别人，是跟同事相处时的最基本底线，可惜，很多“权力欲太强”的管理者都做不到。实际上，感觉到自己“被侮辱”，是很多优秀人才离职的核心原因，但由于这一原因过于隐秘，很多管理者都没有意识到。

对有使命感、有自驱力的人，不应该靠规章制度来管，而是应该靠企业文化来“管”。

有一天，突然意识到，流程制度/生硬的KPI与企业文化/使命和愿景在公司管理中扮演的角色的差异，大体上相当于“法制/法治”和“礼治”的差异。

流程制度/生硬的KPI有一个假定的前提即“不自驱，是人的天性”，所以，它经常会用对待“外部压力驱动型”员工的方式去对待那些“使命和愿景驱动型”员工，因而让后一类员工感到窒息，甚至觉得自己“被侮辱了”。所以，流程制度和KPI过于僵化，就会导致后一类员工纷被逼走。

企业文化/使命和愿景有一个假定的前提是“人人皆自驱”，但这个前提并不存在。所以，如果管理中过于依赖企业文化，也可能导致那些不自驱的人浑水摸鱼、搭便车，因而在利益分配方面对那些有使命感、真正自驱的人并不公平。

一种比较理想的做法是，借鉴古代国家治理的“礼不下庶人，刑法不上大夫”，用流程制度/僵硬的KPI来管那些“庶人”（没使命感的人），而用企业文化/使命和愿景管理和服务好那些“统治阶级”（有使命感的人）。

对个人来说，就是要争取做“统治阶级”，不做“庶人”。

（九）“如何招到像你一样理想主义的人”

若干年前，一位师弟问我:“招聘的时候，如何筛选出像你一样理想主义的人？”我明白他口中的“理想主义”指对这份事业足够热爱，并因为有足够自驱力，愿意全力以赴的人，便答道:“给的钱足够少就行。”

2月底，有一次跟一个同学聊着这个观点，对方“竟然”也特别共鸣。

原因其实很简单，你给很多钱的话，各种浑水摸鱼的人都愿意干；但给的钱足够少的话，便只有真正热爱这个事情的人才愿意干了。

嘉俊入职半年后，看到他的实际贡献和使命感，我突然想到了韩非子在《赏罚》中的一个观点，大意是说：对最上等的人来说，奖励是不管用的；对最下等的人来说，惩罚是不管用的。 

后半句说的是那些“无法无天”的人，前半句其实就是说“真正有使命感的人是不需要激励的”（激励，比“奖励”更准确）。

在我职业生涯中的某个阶段，我的薪水都是团队中最低的，但我表现出来的使命感却是最强的，因此，我对这一点深有体会。后来我发现，嘉俊也是这样的人。

对这种真正有使命感的人来说，哪怕物质激励很少或者没有，他们照样会投入很大热情，争取在自己的能力范围内做到100分；如果拿钱到位了，但活没干好/干完，他们是无法心安理得的。因此，准确地说，这种人是不需要激励的，给他们的物质上的回报，应该定性为“奖励”，而不是“激励”。

鉴于有使命感的人具备上述特质，他们也是最适合被领导/老板们/供应商白嫖的。实际上，我在很早之前就意识到，我们这个社会的主流价值观中就有一条是“有情怀/使命感/理想主义的人就活该穷，活该被白嫖，一定要多占他们点便宜”，尽管从来没有人明确说过这句话，但这种观念却真真切切地存在着。

将心比心，我后来处理利益分配问题时最重要的原则就是“不能让有情怀的人吃亏/寒心”，否则，那还有什么公平性可言？

与对有使命感的人进行“价格歧视”相对应的是，大公司习惯于用利益（主要是期权/股权）去诱惑一些没有使命感的人加入，我对此表示完全不认同。

一方面，没有使命感的人对工作目标的追逐要弱于对利益的追求，即使活没干好，也希望“钱不能少”。为了防止这些没使命感的人“光拿钱不干活”，公司需要设置一套复杂的管理机制，这会导致管理成本超高。

另一方面，股权/期权激励这种工具，如果用得不对，就会成为对员工职业生涯的一种伤害。 

比如，到某个阶段，他觉得这个平台已经不适合自己了，干起来很痛苦，尽管也有转型的机会，但对比了一下现公司提供的股权和期权，他发现转型的机会成本实在太高了，于是，就继续在现公司的现岗位上煎熬着。时间长了，就技能退化了、中年危机了，或者抑郁了，以后再想转型，也没有合适的机会了。 

在最理想的情况下，股权/期权激励应该给予那些发自内心地“想在这干”的人，作为对真正热爱这份事业的人的一种奖励，而非用来栓住“我不爱你的人，但看在钱的份上，我舍不得离开你”的人。实际上，后一种做法往往会导致双输。 

招聘时，要多谈情怀，多考察三观，等三观够搞清楚了，再谈利益。只有这样，才能防止“使命感不足”的人混进来。

去年夏天，我们招聘中遇到这样一件事：一个候选人已以兼职的形式参与我们的项目两个多月，两位跟他合作过的同事都很认可，我也比较认可，但在最后关头，他写了一封求职信给我们，那封求职写得特别理性，充满了利弊权衡。在看完那封充满利弊权衡的事情，我果断拒绝了他。

为什么呢？只有利弊权衡的求职信，就好比你在向一个人求婚的时候，先列举了“跟别人结婚的十大坏处”，再列举了“跟你结婚的十大好处”，但没有一句“我爱你”。他大概率对这个事情是没有太多感情的，因而，做起来也不会很有激情。

仅有利弊权衡，就跟“精致的利己主义者”甚至“粗糙的利己主义者”没啥区别了，因而在行业遇到挫折的时候容易“变节”。我更希望由使命感、价值感、归属感这些“非理性”因素驱动的候选人加入。

热情、使命感强的人，哪怕目前能力还很一般，但假以时日，他们十有八九都能成为公司的核心成员；但没有热情、使命感不足的人，哪怕能力再强，都只适合做一个“普通员工”。

在公司创办的早期，核心团队/骨干成员应该都是“真爱派”，随着规模的扩大，可以允许“利弊权衡派”进来，但“利弊权衡派”通常不值得公司投入很多精力去培养，而是需要即插即用、刚进来就能上手，对这类人，我们的回报主要是为其提供在场景中学习的机会、行业资源。 

四．“我们没有真正的竞争对手”

2021年9月，在面试那天，兰斯琪提了一个问题：你们的竞争对手有哪些？

我是这样回答的：看起来很多平台做的业务跟我们一样或类似，但实际上，我们并没有真正的竞争对手。

（一）文科生要有理工科思维，理工科生要有用户思维

我们的内容定位是“帮助做技术的人了解市场，帮助做市场的人了解技术”。这种风格的内容，需要作者能“文理兼通”，即文科生要有理工科思维，理工科生要有人文素养。

然而，现实是，在国内文理分科的教育环境下长大的人，多数文科生没有理工科思维，多数理工科生没有人文素养。

做媒体的大多是纯文科生，理工科思维不够强，因而，在写偏技术的文章时，专业性和深度都很难保障。

我在文科生中算是个例外，大概是读哲学和法律比较多、并且在过去十几年写文章特别希望玩逻辑推理游戏，我是有很浓的理工科思维的，平时改一些理工科背景的作者写的专业文章，很容易非常敏锐地揪出里面的逻辑错误。

另一方面，理工科生写科技类文章，在专业性和深度方面当然没多大障碍，但如果人文素养不够，往往同理心不足的，进而“缺乏用户思维”，写的东西，只有自己能看懂，别人看不懂。

之前，有激光雷达公司CEO告诉我，我写的几篇专业文章，他曾发给员工当教材看。但这样的东西，产业一线的专家却未必能写出来。因为，产业里面的人写文章，默认为1+1必然等于2，所以没动力去解释一些基本概念，这也导致他们写的东西缺乏“思维导图”的概念，因而，别人很难看懂。

在2015年写鸡汤文时，我对自己就有一个要求：高中生读了不觉得深奥，博士生导师读了不觉得肤浅——那时，我的鸡汤文读者中确实既有头部985高校的博士生导师，又有高中生。现在，我对自己的同事写技术文章也会有类似的标准：做市场的人看了不觉得深奥，做技术的人看了不觉得肤浅。

有一次，易咖智车CTO柏俊波老师在看过我写的中间件系列文章后跟我聊，我抛出了上述一段观点，当时，柏老师说：

你这个也相当于专业技术和受众之间的中间件了。管理者、非该专业领域的协作者、产业研究者通过你这个中间件直接调用他们需要关心的问题，而不必非得自己去啃具体细节，这个也是智库的一大重要存在意义吧。

文理兼通，能做这样的“中间件”的人有吗？其实有很多，但具备这些能力的人，通常都不屑于做一个“自媒体”的。

（二）“使命感不在同一个层面上，就别谈对标”

去年8月份，有一次，跟某自动驾驶公司市场部的朋友吃饭，聊起九章的咨询业务时，对方问：“你们对标的是谁啊？”我说：“没有想过要对标谁，我们只是根据自己的喜好来做。此外，我也没有觉得哪个类型的公司能配得上跟我们对标。”

朋友先是一愣，然后又忍不住为我的“目中无人”竖起了大拇指。因为他承认自己之前被所谓“国际头部咨询公司”上百万的咨询报告收过智商税。

一月初，我对一刚入职不久的同事说：

在我和嘉俊的有生之年里，自动驾驶赛道的智库中，九章都不会有真正的竞争对手——我指的不是营收，而是持续创造的价值及受人尊敬的程度（是“尊敬”，而不是“尊重”）。为什么？

先说媒体业务。对我们来说，最有利的一点就是，媒体不仅挣不了多少钱，甚至，要保持它的品格不降低的话，你也许还得“用爱发电”，接受长期的亏损，这样，不仅不够热爱的人熬不下去，而且，只有热爱但没有另外一项业务为媒体输血的人也熬不下去。当然，我们会用咨询等业务的利润来给媒体业务输血，这样，这个模式就能永远运转下去了。

也有很多公司会用其他业务挣的钱来养一个自媒体团队，不过，这里面的本质区别是：对他们来说，媒体/文章只是为其他业务引流、获取资源的一个手段，而对我来说，文章就是目的本身，这就是我的命啊。

很多人写文章做行业研究，目的是为了积累行业知识人脉，做投资，但我在 2017年打算去做投资的目的是竟然是为了“积累写作素材，写出更高质量的文章”。 我这种目的就“导致”我能对很多诱惑都忽略不计，因而能比别人更专注。

有时候，会有一些热心人不厌其烦地建议我，如何设计商业模式，利用文章积累的“人脉”来变现，对这种建议，我通常是没耐心听的。我为什么要消耗自己的“命”，去为那些非智库业务打工呢？跟我们的定位不符的非智库业务也许能挣不少钱，但为挣这些钱所付出的代价，对我来说，不仅意味着精神损失，甚至还意味着“折寿”啊，一想到这种可能性，我就有点痛苦。

我视媒体为命，那些视媒体为“流量入口”的人怎么有能力跟我们竞争呢？

再说咨询业务。我在前面说了，我不能接受文章成为为“非智库业务”引流的手段，言外之意是，如果是为智库业务（如咨询）服务，我就乐见其成。因为，对我来说，咨询业务也是“目的本身”。

2017年下半年，在正式加入自动驾驶行业做媒体之前，我刚拿到了咨询公司的offer，但后来考虑到，我尽管对咨询有兴趣，但对该咨询公司服务的下游并无兴趣，所以就没去。九章在筹备期，我还跟有过自动驾驶行业咨询经验的朋友聊过，希望对方加入做合伙人，但当我意识到在他眼里咨询只是手段，搞钱才是目标的时候，我便果断放弃。

对嘉俊来说，咨询当然是目的，这个毫无悬念。

既然对我们来说，媒体和咨询都是目的本身，而且，两个目的之间可以互相赋能，那那些把其中至少一项作为手段，甚至两项都是手段、搞钱才是最终目标的团队怎么有资格跟我们竞争呢？

这两年，我越来越意识到，公司跟公司之间的竞争，在很大程度上就是核心团队的使命感之间的竞争。而一件事情，只有当你把它当做“目的本身”的时候，你才可能有真正的使命感。

核心团队的使命感的“杠杆率”有多高，在很大程度上跟公司的团队规模是正相关的——有使命感的管理者者会倾向于招聘跟自己一样有使命感的人，而没使命感的管理者则完全意识不到使命感的价值，因此，更倾向于用利益来吸引人、留住人，哪怕在前一类人组成的公司中使命感会“层层减码”，公司的整体使命感还是要比后者强得多。

（三）比我牛的人都没我穷，这就是九章最核心的壁垒

去年11月，一个投资氢能源赛道的朋友说：“氢能源赛道怎么就没有一个类似于九章这样的信息服务平台啊，我每次都要在信息筛选上浪费很多时间。”我说：“几乎不可能有，九章是不可复制的。水平不如我的人，当然做不出来；而水平比我高的人，大概率是不屑于去做一个‘自媒体’的。”

表面原因是，同时满足“比我牛”与“有情怀”这两个条件的人实在太少，而深层原因是，比我牛的人都“没我穷”，他们做这事儿的机会成本实在太高了——以我的了解，能做好我和嘉俊现在正在做的事情的那些人，基本都在干年薪60万以上的事情，如果是让他来干跟我们一样的事情，年薪可能就30万，他肯吗？

但对我来说，因为我反正年轻的时候就特别穷，哪怕年薪不到30万，我也是在“走上坡路”，没心理落差。

实际上，一个不怎么赚钱的职业，对那些真正热爱此事、并确定以此为长期甚至终身事业的人来说，存在一个巨大的福利就是：只要一直傻傻地跟着自己的内心走，他们就足以把所有能力比自己强许多但只有三分钟热度的“竞争对手”給“熬死”。

毕竟，对后者来说，做不赚钱的事情“性价比太低”，因此，他们没有足够的动力坚持下去。

当牛人因为机会成本太高而纷纷退出后，剩下的人，哪怕不牛逼，也会成为王者。然后，当一个细分领域的高端市场都被由这个剩下的小团队给垄断之后，他们就可以有“定价权”。

下期预告：“你们的预算太多了，所以我们不能合作”——九章智驾创业两周年回顾（下）

看完“下”，您将进一步理解为何“哪怕有一天发不出工资，也有人会留下”了。

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