《OKR工作法》书评

一、OKR介绍

1.核心要素

O，object    目标

KR,key result    关键结果

    OKR不只适用创业公司，也适用大公司，比如intel、google都在用。

一个是目标

三个关键结果

2.OKR和KPI区别

    就是牛顿和达尔文的价值观区别，一个自上而下压制，一个自下而上生成。是机械化的设计和优胜劣汰的进化区别。KPI更多的惩罚，给员工形成怕的感觉：OKR更多的是奖励，派对之类的。

      KPI最大的问题是没有激情，按部就班，团队和个人会有所保留，留点任务给下个KPI考核期。团队间会缺少协作，因为帮一个人占用自己的时间，会影响自己的KPI。

二、制定OKR步骤

      先画个画十字象限，按以下方式写。

1.第一象限：目标、关键结果

    每个关键结果后面加个括号，其中标注完成目标的可能性，好的关键结果应该是从5/10开始。

      每一个关键结果应从百分之五十开始；每一个关键结果背后应该写上一个十分之五，我们过了每周之后，应该评估现在的结果在什么程度。

2.第四象限：状态指标

      哪些事情是跟推进关键要务有关的。

    比如基础环境和软件，不是关键目标，但是是实现关键目标的途径和办法。

    客户满意度等。用不同的颜色来标记它的状况。红色表示不好。

3.第二象限：本周计划

      列出plan1、plan2，P1本周必须要做的，P2本周可以做，时间来不及就不做，无P3，不重要的事情就不要做了。

4.第三象限：未来一个月要实现的目标，

      周会时，以前回顾目标管理者自己说，现在每个部门讲讲看，我们最近做了什么东西跟OKR是相关的，推进地方在哪，遇到的困惑是什么，感受其他人在团队中做的贡献，大公司可以分部门开。

    当我们公开讨论团队氛围的时候，氛围变好了。

    量化评估，当我们开始量化评估某个东西的时候，这个东西就会变好。每个人都可以说出自己的心声。

三、如何设定一个好的OKR？

1.既要带来激情，也要带来困难。

2.制定一个目标首先是从自己的使命开始的。

    公司到部门到个人的节奏。

3.目标应该聚焦，每一个季度应该只有一个目标。

4.自上而下，自下而上的讨论。

    让目标可衡量。鼓舞人心。

    每一个任务由一个团队负责。

    嘉奖沟通

四、举例技术部门的OKR

目标：产品性能要能达到知名公司的标准（一种感觉）

关键结果：

1.正常运行率99.8%

2.小于1秒的相应时间，

3.在用户看来页面加载都是瞬间完成的

五、OKR没有作用的原因

1.没有给目标设置优先级

2.缺乏充分的沟通

3.没能理解目标

4.没有做好计划（P1、P2）

5.没有把时间关键的事情上

6.轻易放弃

六、如何开一个OKR会议

1.参与会议人不要过多10个

2.高层参与

3.禁止携带手机电脑

4.会议开始前几天征求意见

5.一天时间思考最重要目标

6.准备4.5个小时开会

7.每个人准备1-2个目标，选出最受欢迎的目标，相似的合并，留下3个，最后投票选出1个，自由列出衡量目标的指标。

七、总结

1.只设置一个公司级别的OKR

2.给自己三个月的时间去挑战OKR，一个月能完成的绝对称不上重要目标，只能放到第二象限或第三象限

3.目标里不要有传统的绩效考核指标，要能鼓舞人心，不要限制个人创新。

4.每周盘点各部门OKR进展，不讨论个人的，OKR是必须要完成的，不是只做上面的事情。

5.OKR是以上向下关联的；先制定公司的，再制定部门的，最后制定个人的。

6.不要把每件任务都塞进OKR。不用担心任务列的少，工作做不完，列出来的任务是别的都不干这些也要完成的目标，不是只做这些，提前做完了可以做别的，达到这个目标会做很多表外的事。

7.周一的OKR进度确认是一次沟通谈话，不是一个汇报或提示，不是部门表功和刷存在感（什么事情糟糕了，艰苦的东西，别人给造成的麻烦等）。

8.OKR公布会上告诉我一个亮点比告诉我一个缺点的帮助要大得多，解决的办法在亮点中。

9.鼓励员工提建议，OKR公之于众

10.周五啤酒派对，营造胜利盛会