《OKR工作法》书评

一、OKR介绍

1.核心要素

O,object    目标

KR,key result    关键结果

    OKR不只适用创业公司,也适用大公司,比如intel、google都在用。

一个是目标

三个关键结果

2.OKR和KPI区别

    就是牛顿和达尔文的价值观区别,一个自上而下压制,一个自下而上生成。是机械化的设计和优胜劣汰的进化区别。KPI更多的惩罚,给员工形成怕的感觉:OKR更多的是奖励,派对之类的。

      KPI最大的问题是没有激情,按部就班,团队和个人会有所保留,留点任务给下个KPI考核期。团队间会缺少协作,因为帮一个人占用自己的时间,会影响自己的KPI。

二、制定OKR步骤

      先画个画十字象限,按以下方式写。

1.第一象限:目标、关键结果

    每个关键结果后面加个括号,其中标注完成目标的可能性,好的关键结果应该是从5/10开始。

      每一个关键结果应从百分之五十开始;每一个关键结果背后应该写上一个十分之五,我们过了每周之后,应该评估现在的结果在什么程度。

2.第四象限:状态指标

      哪些事情是跟推进关键要务有关的。

    比如基础环境和软件,不是关键目标,但是是实现关键目标的途径和办法。

    客户满意度等。用不同的颜色来标记它的状况。红色表示不好。

3.第二象限:本周计划

      列出plan1、plan2,P1本周必须要做的,P2本周可以做,时间来不及就不做,无P3,不重要的事情就不要做了。

4.第三象限:未来一个月要实现的目标,

      周会时,以前回顾目标管理者自己说,现在每个部门讲讲看,我们最近做了什么东西跟OKR是相关的,推进地方在哪,遇到的困惑是什么,感受其他人在团队中做的贡献,大公司可以分部门开。

    当我们公开讨论团队氛围的时候,氛围变好了。

    量化评估,当我们开始量化评估某个东西的时候,这个东西就会变好。每个人都可以说出自己的心声。

三、如何设定一个好的OKR?

1.既要带来激情,也要带来困难。

2.制定一个目标首先是从自己的使命开始的。

    公司到部门到个人的节奏。

3.目标应该聚焦,每一个季度应该只有一个目标。

4.自上而下,自下而上的讨论。

    让目标可衡量。鼓舞人心。

    每一个任务由一个团队负责。

    嘉奖沟通

四、举例技术部门的OKR

目标:产品性能要能达到知名公司的标准(一种感觉)

关键结果:

1.正常运行率99.8%

2.小于1秒的相应时间,

3.在用户看来页面加载都是瞬间完成的

五、OKR没有作用的原因

1.没有给目标设置优先级

2.缺乏充分的沟通

3.没能理解目标

4.没有做好计划(P1、P2)

5.没有把时间关键的事情上

6.轻易放弃

六、如何开一个OKR会议

1.参与会议人不要过多10个

2.高层参与

3.禁止携带手机电脑

4.会议开始前几天征求意见

5.一天时间思考最重要目标

6.准备4.5个小时开会

7.每个人准备1-2个目标,选出最受欢迎的目标,相似的合并,留下3个,最后投票选出1个,自由列出衡量目标的指标。

七、总结

1.只设置一个公司级别的OKR

2.给自己三个月的时间去挑战OKR,一个月能完成的绝对称不上重要目标,只能放到第二象限或第三象限

3.目标里不要有传统的绩效考核指标,要能鼓舞人心,不要限制个人创新。

4.每周盘点各部门OKR进展,不讨论个人的,OKR是必须要完成的,不是只做上面的事情。

5.OKR是以上向下关联的;先制定公司的,再制定部门的,最后制定个人的。

6.不要把每件任务都塞进OKR。不用担心任务列的少,工作做不完,列出来的任务是别的都不干这些也要完成的目标,不是只做这些,提前做完了可以做别的,达到这个目标会做很多表外的事。

7.周一的OKR进度确认是一次沟通谈话,不是一个汇报或提示,不是部门表功和刷存在感(什么事情糟糕了,艰苦的东西,别人给造成的麻烦等)。

8.OKR公布会上告诉我一个亮点比告诉我一个缺点的帮助要大得多,解决的办法在亮点中。

9.鼓励员工提建议,OKR公之于众

10.周五啤酒派对,营造胜利盛会

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