战争总是能以奇妙的方式把精明的管理人才汇聚在一起。它们造就企业，也粉碎企业。比如一次世界大战时，美国运通公司的发展。此外，战争往往可以促进发明创造。比如，一次世界大战期间，柯达开发了航空照相机。
美国大兵的专属品牌
战争巩固了可口可乐在美国社会的心脏地位。其他一些品牌也受到了战争的带动，由于美军部队的大量购买，战争推动了箭牌口香糖的消费。口香糖能缓和紧张情绪，提高警惕性，改善士气。
给未来埋下种子
休哈特的主要观点是，生产的变数最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。
戴明1947年首次访问日本，帮助建设了1951年正式成立的统计局。他的观点与通常的质量控制理论有所不同，他强调管理的缺陷。提高质量必须有管理层来领导。新一代必须抓住如今这个机会。
战败与商业崛起
日本引人注目的振兴不是单纯靠应用质量控制来实现的。它的基础来自强劲的创业活力，以及融合了管理，社会及道德良知的企业。坚实的实用主义大行其道。索尼公司的崛起，可谓是日本振兴的缩影。盛田强调日本人在工业态度上的文化差异。
早在西方还没有任何人想到“顾客服务”这一概念之前，松下就理解了它。与此同时，松下倡导企业的道德良知。他认为：“光是尽职尽责地工作还不够，无论从事什么样的工作，你都应该把自己看成是完全对它负责的人。”“厂商的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为它带去财富。”
另学习一篇文章：曹仰锋：小心掉入“管理过度”的“陷阱”
前几日，遇到一位企业总经理，他深刻剖析了企业2018年业绩不佳的原因，并得出一个结论：管理不善导致了业绩下滑。乍听起来，这个结论似乎合情合理，但是，当我请他列举出企业管理不善的表现时，发现他所列举的几种现象都不是管理不善，而是“管理过度”。
管理不是目的，是手段。但是，在企业管理当中，许多管理者却把管理当成了目的，直接导致的结果是“管理过度”。常言道，过犹不及，管理过度和管理不善一样，同样会对企业的业绩产生不利影响。甚至，管理过度对企业绩效的负面影响会大过管理不善。因为，管理过度常常会掩盖企业经营面临的真正问题，并扼杀员工的创造力。\n\n因此，任何一位卓越的管理者都需要掌握管理的程度，拿捏管理的分寸，不要掉入管理过度的陷阱。管理过度有三种最常见的表现：
管理流程冗长
流程是企业运营的基本程序，它集成了企业的资源、信息、权力等多重要素。在管理过度的企业中，在流程上占有一席之地是管理者们彰显重要性的象征。比如，拥有在审批流程中的某个权限，这彰显了管理者的“地位”，倘若没有了这个地位，管理者总感觉自己被边缘化了，找不当自己重要性的感觉，于是，我们可以看到，在许多企业中，流程优化、流程精简成了一个永不过时的口号。但是，多年过后，流程难以优化和精简，甚至会出现流程越来越冗长的怪现象，究其原因，是管理者们都不想放弃“掌控力”。
考核指标繁杂
我曾经见过一家企业的考核表格，对员工的考核条目多达数十条，看起来密密麻麻，繁琐无比，失去了重点。在管理过度的企业中，管理者们常常罗列出员工的每一条行为，并希望将每一条行为都考核、监控起来，他们擅长于抓小放大，而不是抓大放小。考核指标的繁杂，让员工们谨慎小心，生怕犯错，稍微不小心，就可能被扣分、处罚，这样的结果是扼杀了员工的工作自主性、创造性。
无效会议频繁
从一家企业会议的密集程度上，就可以看出管理是否过度。管理过度的企业常常是会议频繁，而且大都是无效会议，因为，这些会议不是为了解决问题，而是互相推卸责任。企业越是管理过度，越没有人敢于承担决策责任，本来一个管理者可以拍板决策的事情，也要通过一个会议来解决，并美其名曰是“共同决策”的结果，其本质是管理者的责任外移。
为什么会出现管理过度？通常有以下三种原因：
第一种原因是“自我重要性意识”。管理者常常把管理当成一种权力，并认为自己在企业运营中具有不可替代的重要性，这是导致管理过度的一个重要原因。组织管理理论奠基人詹姆斯•马奇教授敏锐地观察到管理过度的现象，他发现随着管理者在组织里一步步晋升，权力也越来越大，待遇越来越高，他们就越来越容易陷入管理重要性陷阱，但是，他们的行动对组织绩效的影响越来越模糊。
“自我重要性”意识常常让管理者夸大管理的作用，进而夸大自己的作用。这就好比家长们总是在无意之中夸大自己在子女教育中的作用一样，那些越是夸大自己重要性的家长们，越是倾向于干涉孩子的各种行为，而忽略了孩子内驱力的培养，其结果常常是孩子更加叛逆，成绩更加糟糕。
第二种原因是“组织胜任力不足”。没有领导者不同意“人才是第一位的”这句话，但是，执行起来却是另外一回事。我发现，许多企业之所以绩效差，主要是没有在人才引进上下功夫，导致组织胜任力不足。“想干而干不好”是胜任力不足的表现，“能干而不愿干”是激励活力不足的表现，组织的胜任力很难通过加强管理来提升，而组织的活力则可以通过管理的优化和激励机制的设计来解决。
尽管企业可以通过培训来提升组织的胜任力，但是，这种方式将耗费很长的时间，有时效果并不尽人意。况且，培训的效果也和人才的基础条件有关，石头孵化出小鸡终究是不可能的事情，因此，企业需要在人才引进上下功夫，切实提高组织胜任力，任何一个组织要想有效运行，取得卓越绩效，核心是组织在任何层级上都有“胜任力”。
第三种原因是“资源整合能力不足”。不可否认，资源是影响企业绩效的重要因素，在管理学理论中，有一个“资源本位企业观”，这一观点认为企业所拥有的那些有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的资源与能力能够为企业带来持久的竞争优势。显然，这些战略性资源的获取不是仅仅通过管理就可以完成的。
当一个企业战略性资源匮乏时，企业创造绩效的“原材料”不足，企业绩效自然不会表现出色，这时，企业领导者需要提升的是资源整合能力，而不是单纯地通过加强内部管理来解决这一难题。
方向不对，努力等于浪费。
影响企业绩效的因素错综复杂，既有外部的市场环境、政策、资源、机遇等因素，也和内部的管理有关。当企业业绩不佳时，管理者需要仔细分析背后的原因，找准靶子，有的放矢，而不能把业绩不佳的因素都归结为管理这一因素。我们需要意识到，管理是影响企业绩效的重要因素，但不是全部，管理者常常有管理过度的“倾向”，因为，管理过度会让管理者的“自我重要性”感觉良好。但是，管理过度却会让企业经营雪上加霜，掉入管理者自制的陷阱。