一个男人走进一家酒吧，并向酒保要了一杯水。酒保却突然拿出一把手枪瞄准他，而男子竟只是笑着说：“谢谢你！”然后从容离开，请问发生了什么事？
猜题者与出题者的问、答过程可能如下：
问：酒保听得到他说的话吗？ 答：是
问：酒保是为某些事情生气吗？ 答：不是
问：这支枪是水枪吗？ 答：不是
问：他们原本就互相认识吗？ 答：不是（毫无关系）
问：这个男人说“谢谢你”时带有讽刺的口气吗？ 答：没有
问：酒保认为男子对自己构成威胁吗？ 答：没有
经过一番问答之后，可能会导引出答案：该名男子打嗝，他希望喝一杯水来改善状况。酒保意识到这一点，选择拿枪吓他，男子一紧张之下，打嗝自然消失，因而衷心感谢酒保后就离开了。
上面的这个例子就是提出一个难题，用有创意的方法独特的解决问题，我们管它叫水平思考（英文：Lateral thinking），又称横向思维、非线性思维，“触类旁通”，指使用较不直接的、具有创造力并且理智的一种解决问题方式。它也用于统传直线式的逻辑形式（即“垂直思考”）以外的思考方式。
所罗门审判是另外一个例子：
所罗门的审判是一个谚语，指使用计谋来智慧地判断出真相，哄骗当事人暴露自己真实的情感。法官假装他将要毁坏争议的主题，而不是允许任一当事方在损害另一方的情况下获胜。
这一谚语出自圣经列王纪上3章16-28节，那里记载2位新生儿的母亲带着一名男婴来到所罗门面前，各自讲说自己的故事是真实的。两人同住一房。两人生下孩子不久，一天夜里，另一名妇人发现自己压死了自己的孩子，在痛苦和嫉妒之下，她将自己的死孩子和别人的孩子交换。次日清晨，那名妇人发现了死孩子，但很快发现这不是自己的儿子，而是另一个妇人的。
所罗门王思索了一下，吩咐拿刀来。他宣布只有一个公平的解决方案：将活着的孩子劈为两半，每个母亲得到一半。当听到这个可怕的裁决时，男孩真正的母亲喊道：“我主啊，将活孩子给那妇人吧，绝不可杀他！”但是那位说谎者，出于嫉妒，说：“这孩子也不归我，也不归你，把他劈了吧！”所罗门立即将孩子给真正的母亲，因为真正母亲出于本能将保护她的孩子，而说谎者显示出她并不是真正的爱这个孩子。
所罗门用他的智慧避免了争议主题（孩子）的毁灭。没有理由认为他意图造成伤害.
以上两个例子都来自Wikipedia，看到这里小伙伴们可能已经察觉出来了这些解决问题的思考方式，区别于我们平常所用的逻辑的,直线的思考方式，就是所谓的直线思维，英文叫vertical thinking或者logicalthinking，
线性思维呢是一种直线的，单向的，缺乏变化的思维方式，它沿着一定的线性的轨迹寻求问题的解决方式，从某种意义上说它属于静态的思维。用咱采购来举例子，我们对于采购要解决的问题啊，是比较固定和单一。也就是说我们采购的工作，就是为了把流程走好走快，然后呢服务不要掉链子，最后还能达到saving的目标。这些目标是确定的，我们怎么样去完成这些目标也是挺确定的。就是什么事，要让用户走采购流程。但是在转型过程中却遇到了挑战，我们采购的目标不再那么确定，要为业务增长提供价值，也就是deliver最多的saving不是最先进的采购部，帮助公司建立长期的竞争优势，帮助业务实现增长才是，这个目标不同于之前确定的目标，于是做事情的方式也需要发生改变。
我举一个例子，大家都知道采购的早期介入的重要性。我们间接采购的这个思维惯性，大概都是接受的同一种培训。当一个用户来找你的时候，你第1个要问的问题是说，你要买什么服务？很多时候用户絮絮叨叨唠不清楚，这时候你特别职业的建议：想好了，把这个SOW填清楚再来找我吧？我这里想提醒的是，你老是让人家想清楚了再来找你，你永远都是late involvement吗？人家不清楚的要买什么的时候才能找你呢，这个时候正是用Business Partnering的技能和工具，问一些有关这个项目和业务目标之前的关系，想要解决的什么问题或者实现什么业务增长的机会，也许就聊出来了创新的解决方案，和之前用户和你预设的答案完全不一样。
以后遇到总是把SOW想好才找你的用户，你倒是可以鼓励他/她下次有不成熟的主意的时候就找你。
我们的采购在转型的过程中，正是遇到了有一些特别大的挑战。反映在我们很多间接采购组织的转型过程中啊，口号是喊了我们要以业务为先，但是呢，我们很多的人采购领导和执行团队都是有这个很强的线性思维。我们的做法上面还是注重怎么样去完成更多的竞标，把竞标的金额再定的低一些，我们可能saving就多一些。怎么样完成更多的谈判，怎么样deliver更多的saving，我们需要退一步去看一看，间接采购组织到底为什么存在，我们如果要以业务增长为先作为我们的战略，那么采购部的目标今后应该是什么？怎么样去通过我们的品类策略去实现我们的采购目标？
我相信很多的采购组织啊，不管是组织层面还是个人层面，都挣扎在很少的资源和很多的合同谈判/竞标，这个挑战其实是需要破局的。所以我们这个时候需要更多的水平思考 退后一步去问一些根本性的问题，到底我们聚焦在哪些事情上才最对业务最有价值？那么我们在设立我们的组织目标和个人目标的时候，哪些才是我们最要专注去做的做到很优秀的，哪些是我们可以放一放的，哪些是可以我们做到一定的程度就可以了的。
另外一个就是个人层面。这个采购的小伙伴们我们不能再低头做事啊，做执行采购流程的老黄牛。我们也应该抬起头来走路，多用一用水平思考。
最后给大家一个教练式小练习，为了给自己充分的思考时间，请按照我说的步骤去做。如果你所在的环境不许可，晚上回家试一下，期待你的反馈。
水平思考小练习
1， 关上手机
2，闭上眼睛，什么都不做就关注自己的呼吸，不用花力气的一吸一呼，如果思维跑走了，轻轻的把它拉回来，把关注力重新集中到自己的呼吸上。
3，感觉自己的身体平静了，脑子慢下来了，开始想一个工作中最大的挑战。可以是你的职业瓶颈，可以是某个特别棘手的具体项目，也可以是你目前失衡的工作和生活，也可能是一段关系
4，脑力里面想三个人，一个你最崇拜的精神偶像，一个儿时的你，还有一个是你的老板，或者老板的老板。你花时间在脑子里和他们联结一下，他们长什么样子，现在对着你是什么表情？
5， 面对你现在工作中最大的挑战，你的老板会怎么做，第二 你的精神偶像会怎么处理？第三： 孩童时候的你会怎么处理
6， 你听到了他们的想法，克服了这个挑战你真正想达成什么目标呢？
来，告诉我你用下来怎么样。
原创不易，记得点赞，分享，也许你身边的小伙伴也需要这样的索迪斯内的时刻呢？
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牛津大学的爱德华·博诺先生在一次讲座中，曾提出了这样一个问题:
某工厂的办公楼原是一片2层楼的建筑，占地面积很大。为了充分利用地皮，工厂新建了一幢12层的办公大楼，并准备同时将旧办公楼拆掉。员工搬进新办公楼后，刚开始因为新鲜都很有兴致，可不久，便开始抱怨起来，尤其抱怨新大楼的电梯不够快，而且也不够多。特别是赶上上下班高峰期，更是要花很长时间等电梯。
于是，工厂的几个决策层经商议想出了5个解决方案:1、在上下班高峰期，让一部分电梯只在奇数楼层停，另一部分只在偶数楼层停，从而减少那些为了上下一层楼而搭电梯的人。2、安装几部室外电话。3、把公司各部门上下班的时间错开，从而避免高峰期拥挤的情况。4、在所有电梯旁边的墙面上安装镜子。5、搬回旧办公楼。
那么你会选哪一个方案?如果你选了1、2、3、5，那么说明你用的是“纵向思维”，也就是传统思维。而这家工厂最后采用的是第四种方案，并成功地解决了问题。
博诺先生接着解释说:“因为员工们忙着在镜子面前审视自己，或是偷偷观察别人，注意力便不再集中于等待电梯上，焦急的心情自然得以放松。这就是‘横向思维’，它跳出了人们考虑问题时的思维惯性，因为大楼并不缺电梯，而恰恰是人们缺乏应有的耐心。”
哲学上说，世间万事万物原都是相互联系的，一些看似不相干的事物，有时却可以互相影响。所以，我们在考虑问题时，不妨跳出思维的惯性，这样才会有意外的收获
持续改进
Continuous improvement
今天和小伙伴们介绍一个工具叫achieving breakthrough。
它是能够帮助大家进行战略思考，更重要的呢是达成原来不能达成的突破性的目标，那我们过去在嗯是也不是没有战略哈，我们过去在设定战略目标的时候也经常会去，呃想明年要达成什么，后年要达成什么，但是这个里边啊有一个心智模式的局限，可能大家没有意识到，它就是我们在考虑明后年要达成什么的时候，我们其实并不知道我们的思维是受一些现有条件的局限的，也就是说你不知道你受局限了，于是你认为你制定的东西都是靠谱的,他其实是看上去靠谱，但是呢，你老觉得突破不了，那其实就是受了这个心智模式的局限，这个tippingbreakthrough这个工具呢，它其实问所有的参与者，嗯，特别是在一个workshop的环境下啊，通常是进行战略思考，战略转型的时候，它的一个组织形式，有效的组织形式，那他问这些参与者一个非常重要的问题，就是说现在大家没有任何的嗯局限，嗯，大家呢也不要受到现有的限制条件的约束，那你问大家三年之后那好长什么样，也就是说what'sgood look like，这个时候其实就鼓励大家打破了一些思维上的局限，去想理想的状态下，我们要能达成的目标是什么？他从一个原来我只能做到哪些。他到达一个，嗯我能做到哪些，他从原来考虑一些限制的条件，虽然是无意识的在考虑到去主动的去啊拥抱一些可能性，其他其实是一个mindsetshift，这样的workshop出来的效果要远远的大于一些啊，循规蹈矩啊，按部就班，按照现有模式推导出来的啊，prudent的这个目标设定。
那这个chieving breakthrough这个工具能够用在我们的小伙伴的哪些方面呢？啊？那个应用范围就非常非常的广，它可以去运用在战略制定啊，我整个这个盘子三年以后应该怎么走？这个里边包含了哪些重要的enabler啊，哪些重要的项目抓手，哪些重要的initiative都可以，是一个2~3天的workshop的一些deliverables.
它还可以用在我们的嗯一些项目的执行上面，如果嗯我抛出抛去啊传统的采购流程，我就想那我如果不受任何局限，我这个采购项目能够达到的最好的结果是什么呢？特别是三年以后这个项目会长成什么样呢？啊，也就是通常小伙伴们一直嗯需要问自己的问题，就是what'sgood look like。
除了用在项目制定项目的执行，除了用在战略的制定，它还可以被广泛的用在你生活的各个方面，特别是在我们的个人转型的这个方面啊，比如说我想在哪个领域里边取得一些突破，我们通常是思维里面是受一些局限的啊，那你用这样的achievingbreakthrough，嗯，也可以去带领自己去突破到一个自己原来未曾想过或者未曾敢想过的地方。
而champion breakthrough其实用起来非常非常的简单，首先呢，它会去设定一个时间段啊，一般来说呢，它是较为长一点的时间段，嗯，如果是项目呢，它可以是项目的结束，如果是战略呢，一般来说是3~5年，当然还有一些你自己个人想成长的地方，你也可以设一个比如说一年一年半把anyway，这个what'sgood look like，首先需要有一个嗯time bounded的一个target。
第二呢，这个achieving breakthrough呢，需要有一些嗯原则这个原则呢，就是要make sure小伙伴们的讨论，是要给自己解放了思想的啊，是互相要提醒，没有受到那些禁锢自己的一些思维局限的，那这个时候呢，这个facilitator的作用就非常的重要，它需要控这个场把控这个局里面去，因为有的时候我们在开workshop的时候啊，这些rules他有的时候说好了，但是走着走着他就走偏了，因为你知道惯性的力量啊，它是很顽固的。
然后明确了时间点有一个facilitator，那就要确定一个主题，那这个主题可以是一个战略，可以是一个项目，可以是一个呃领域要想要去改善的一个领域，这个时候facilitated就会抛出来一个问题，说大家brainstorming一下what'sgood look like.这个之后呢，我们就进入到了一个分析现状的一个阶段，我们就一般来说会依据嗯futurestate，就是未来长什么样不设限的未来长什么样的几个点然后去邀请参会者去看，现在的情况下这几个点长什么样子，然后把futurestate和current state摆在一起，那这个中间的gap啊自然就出来了，也就visible了，那么大家根据这个gap呢，自然就可以开始新的一轮的brainstorming去看啊，那我们为了去mitigate这个gap，我们能做什么事呢？Again，不受任何局限的情况下，我们能做什么事呢？
后面的步骤小伙伴们就都很熟悉了，等到大家的这个思想很踊跃的汇报了以后，我们能做的事情就很多，那就有一个啊优先顺序的问题.排优先顺序呢，有一个非常容易的工具就是两个维度，一个呢是它的效果，就是它的value，第2个呢是它的执行的难易程度，那这个时候呢，你就很容易找出来，那个最容易执行效果又还不错的所谓的lowhanging fruit，然后聚焦在嗯那个那个区域的那些事儿，然后取得一些，我们讲叫gaining somemomentum啊，鼓舞一下大家的士气。
是不是非常简单啊？给小伙伴留一个小作业，你找出来自己个人，想在某一个方面想要获得成长和改变的一个领域问自己，2021年如果不受任何局限，这个领域如果好长什么样，那么你再看看你的现状是什么样，然后这个时候就很容易去制定啊一些重要的项目抓手了啊，这个时候我知道大家都在立flag啊，希望这个分享对大家有所帮助。
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