无实权而进行跨组协调工作

项目管理是一个多部门多人进行工作，而作为项目经理协调沟通占了日常工作的一半以上，有的公司采用项目经理责任制，掌握财务、人事调动权，而更多公司项目经理无多少实权，人员需要向职能部门申请，财务需要向上级审批，要做的工作却又无法绕开这些部门，我个人经历过矩阵型、项目型、职能型项目组织架构的公司，都有不同的优缺点，我现在的工作岗位就是属于职能型的，且该项目岗位也是新设立的，我的工作大多都是与人打交道，而且只有我一个项目经理，领导也不能直接授予我太多的权利，各部门对我刚开始保持怀疑及陌生的态度，那如何开展我的工作呢？

首先我的主要职责如下：
1、项目全过程管理

2、项目计划制定及进度管控

3、项目进度、质量及整体风险管控

4、跨组协调沟通（利益冲突、沟通冲突）

5、信息接收及分发

6、协调、组织相关人员参与项目各类会议（需求交付、UI设计交付、详细设计评审、提测评审、上线发布评审、复盘总结邓）

7、项目档案管理

8、组织及协调项目上线发布

我首先要做到的就是让各部门负责人信任我，所以来公司后通过与各组负责人沟通，并在每天日常项目工作中深入去收集各类问题，如：部门沟通对接不畅、文档不清晰、上线发布流程不规范、测试漏测、开发文档未评审等，然后将这些问题分类汇总，通过个人项目经验结合公司现状制定了一些简单可行的项目管理优化方案。再单独与各部门负责人沟通，以诚恳的方式聆听他们的期望以及反馈意见，同时表达我做此方案的目的，得到他们大多数人认同之后，提交上级领导查阅，待其确认后由他发起会议让各组负责人参与方案确认，在会议上通过对方案的阐述再次获得各部门认可，并确定由我作为负责人跟进方案执行情况，各部门负责人分发并执行。

然后在日常工作中，对于各部门反应的各类问题无论大小都一并记录，并及时向其反馈解决方案，一直待为他解决为止，遇到的问题难度越大，为他解决后获得的认可程度越高，长时间坚持，各部门负责人也对我作为项目经理的专业能力、态度表现出依赖及可信，即使无实权，说话的分量也变得越来越高。

最近领导跟我谈考虑如何给我加实权的事，其实这事如果在几年前，我肯定求之不得，以前的我总认为权利代表着官威，代表着在公司的地位，我以前甚至还给亲戚发过名片，现在想想真的好可笑。所以面对领导近期找我谈的这个事，我明白他的用意是让我在工作协调方面有更多实权进行支撑（以免有的人不听命我），其实一方面我不希望用权利和其他成员产生隔阂，毕竟是互联网软件公司，层次越少工作效率更高；另一方面我觉得如果能在没有实权的基础上，完成各类高难度协调对接工作，那就更加凸显我的能力，所以我请领导暂时不考虑这个事，我们把部门岗位分工明确，在工作中尽量避免交叉引起的冲突，那么相互之间的配合就会更加顺畅。

不知道大家怎么看呢？