托管可能会遇到的若干问题

最近，我的2个原来担任区域经理的部下和1个做服装的朋友不约而同地为品牌做起“托管”。

小W负责S品牌在北京市场的开拓和销售管理，托管佣金是销售额的10%；

小Z负责M品牌郑州市场，托管佣金是销售回款的16%，小Z不仅要负责市场开拓和销售管理，其回款的16%中还包括用于支付导购工资；

小Y则不同于小W和小Z的自然人行为，他成立了“托管公司”，负责J品牌在东北市场的开发和销售管理，托管佣金是销售回款的20%，其中包括导购工资和商场维护费用等销售环节发生的所有费用。

应该讲，经销商转型托管，是渠道创新的一条新路。

一、托管的概念

托管从21世纪初开始流行，至今成为服装渠道创新和渠道外包的重要方式。所谓“托管”，是指服装品牌把部分管理职权委托给特定个人或机构代为管理的经营形式。这个特定个人和机构为托管人，其管理对象为被托管人。

托管分整体托管和销售托管，整体托管即为托管人全面接手品牌的整体事务，销售托管为托管人仅管理销售环节的工作。本文托管概念专指销售托管。

二、托管的意义

托管机构必须具备人员、渠道、资金、管理相对完备的优势；被托管单位存在人员、渠道、管理严重匮乏，不能满足市场需求。通过建立托管与被托管的关系，达到强弱联合、资源共享、优势互补、共同发展的目的。托管有如下意义：

1、专业化分工，渠道外包。服装行业经过多年发展，已经高度专业化。有“虚拟营销”的，如耐克、美特斯.邦威，只做品牌运营，生产外包；有专为品牌代工的OEM厂；有做大渠道的经销商，决胜终端，托管即是其中的一种。象雅戈尔这样的价值链全流程通吃的企业越来越少。品牌把销售和通路中的杂事委托托管，可以集中精力解决品牌运营和商品设计等附加值更高的事务。而托管商一般是本地精英，托管使渠道本地化。

2、控制开支，费用固定化。好多采用直营分公司办事处模式的品牌都会遇到费用预算屡屡突破的情况。杉杉因此不得不挥起对直营渠道改革的大刀，全国成立30家销售公司，与杉杉脱钩。如果采用托管方式，佣金是固定的比例，使流通环节的费用固定化，开支看得见，预算不会突破。

3、激励制度。管理直营分公司，有一个很大的难题，就是激励机制制订和兑现不好办。而采用托管方式，销售环节的激励是看得见摸得着的，是有白纸黑字协议书的。

4、直营管理的一个难点是对办事处经理的管理。管松了，公司不干；管严了，经理不干。托管使销售经理成为“准老板”！，从搬运工→操盘手。积极性提高，干劲足，自觉性提高。作为公司来讲，管理简化。小W和小Z虽然还属于公司的人，但权限清楚，收入清楚，有了归属感。

三、托管与特许和代理的区别

从本质上讲，三者都是渠道中间商；但有很大区别：

1、隶属关系不同。

托管隶属关系可以是复合的，较为复杂。小Y与J品牌没有隶属关系，相互独立。小W和小Z都分别属于S、M品牌的员工。而作为特许和代理商，都是独立于品牌公司之外的法人，二者一般没有隶属关系。

2、货品归属不同。

托管方和代理商接受委托对销售负责，货品物权归品牌公司所有；而特许商打款进货后，货品物权归自己所有。

3、分利方式不同。

托管方一般收取销售额10-20%的佣金；而特许商和代理商一般从品牌公司3-5折拿货，按统一定价销售，利润大小取决于商品产销比和费用率的大小，并没有固定的收益。

四、托管应该注意的问题

1、目前品牌要求托管的品牌，往往是“自身难保型”，报着试试看的心态去要求托管；而托管者往往冲着当老板和挣大钱的心态去托管，忽略自己的条件和其中的艰辛。所以，托管方、被托管方都应做好充分思想准备，做好双向考察后再联姻；

2、法律纠纷。因为托管是个新的通路形式。没有固定的模式，不象特许和代理经历很长实践的考验，合作形式、双方责权利和法律文本都比较成熟。而许多托管往往是“君子协定”，没有法律文本，有文本也存在很多漏洞。小Y、小W和小Z中只有小Y与J品牌签定了协议。

3、合理分利点数。

分利点数多少跟托管方的责权利的大小密切相关。点数太小，对托管方起不到激励作用，而点数过大，被托管的品牌利润势必受到很大影响。

4、良性合作，诚信是基础。托管方和被托管品牌只有坦诚相待，诚信合作才能实现双赢。不能强调谁控制谁。不能托管方做大了就反向控制品牌，或是品牌在通路问题解决后，翅膀硬了就一脚把托管商踢开。