在我这个普遍认为本该成家立业却还未成家未立业的年纪，通过一次电话的交谈，亲哥已经开始怀疑我是不是得抑郁症了。
说实话，我能确定自己没有患上抑郁症，但我也可以确定的是，因为我的不善言谈多次引发了别人，包括家人的误解，尤其是平时的闲聊，我往往是会把天聊死或者会因为找不到话题而冷场的那个角色，如果要正儿八经说一件事的话，我非得把要说的先写下来不可。
缺啥补啥！
不久前在“得到”公众号看到了好书推荐，书的封面上赫然写着的几个大字“沟通的方法”吸引了我，我正愁不知道怎么提高自己的沟通表达能力，所以当即就下单买了。
拿到书，翻开目录看了之后，发现和预期有些差别，因为《沟通的方法》这本书针对的主要是工作中的沟通场景，而不是要解决平时如何和别人闲聊拉近彼此情感关系的问题，但我还是看完了。
那这本书又能带给我们什么呢？
01
沟通是一场无限游戏，
它不是要展示我们自己多么能说会道，
而是要降低他人和我们合作的心理成
首先，不得不提及这本书的作者——脱不花，她是一个没有上过大学，但是今天却已然成为中国首屈一指的一所“社会大学”的总裁，由她联合创办的这所“社会大学”几乎将中国各领域的专家，包括大学教授、学者等请去讲课，上架在APP网络平台上，让全国的网友都有机会享受前人只能考上名校才能有机会接触的知识盛宴。
那么，是什么因素让一个没有大学学历的人取得了这样的成就，走上了成为终身教育者的道路？
脱不花自己的答案是“贵人相助”，而贵人之所以愿意帮助她，全然是因为她“会沟通”，正如脱不花自己所说——“我是一名职业的沟通者”。
作为一名“职业的沟通者”，脱不花认为，沟通是一场无限游戏。
所谓“有限与无限的游戏”，区别在于，有限游戏有边界，有天花板，有输家和赢家，以一方取胜为结局，比如打牌、下棋、战争等，而无限游戏无边界，不对立，以可持续为目的，比如宗教、生命本身。
很多人看到沟通中有强势主动的一方和弱势被动的一方，就认定沟通是一方“搞定”另外一方的有限游戏，实则不然，沟通是一场无限游戏，具体的沟通事项可能会结束，但是沟通高手能够让双方的关系持续发展下去。
举个例子，假如我今天作为销售人员，向一个客户推销商品，而客户无情地拒绝了我，这显然是一次失败的推销，但是参考“沟通是一场无限的游戏”的观点，如果我可以在被拒绝后跟上一句话：“好的，您不需要，我能理解。但是不好意思，我想向您诚恳地请教一个问题，我们的产品和服务您觉得有什么改进的空间吗？您给我们提提要求，我今后加以改善。”那么，我和客户仍然完成了一次成功的沟通，这一次，我们双方的关系从“销售人员和客户”变成了“请教者和帮助者”，推销虽然结束了，但是新的互动关系从此建立了。
所以说，沟通，它不是要展示我们自己多么能说会道，而是要和他人建立信任关系，进而降低和我们合作的心理成本。
02
从全力倾听开始，
修炼自己的“肯定反射”，
让积极回应成为本能
沟通的起点，是倾听。
可是，你有没有发现这样一个现象，就是当别人在说话时，你的内心一直在回荡着嘈杂的背景音：“嗯，我有个特别好的例子，我能把这事儿说得更清楚。”“他说得不对，我得想个绝妙的说辞来反驳。”我们总在想自己待会儿要怎么说，却忘记了认真倾听。
只有全力以赴地倾听，我们才能听出对方的真实意图，才能识别出对方可能并不会说出口的那些潜在需求；同时，只有让对方看到我们已经全力以赴地去听了，我们给他们的回应才能被友好地接纳。
这本书的第一部分从“学会倾听”谈起，紧接着第二部分，讲述了沟通中要掌握的三大原则。
首先，倾听有什么方法？具体有三点。
第一，先听再说：画好三个框架，沟通不用慌。
当和别人沟通时，我们要学会结构化倾听，也就是在接收到对方传达的信息以后，要习惯性地在头脑里画好三个框，分别放三样东西——沟通对象的情绪、事实和期待。
情绪是我们内心感受的外在表现，高兴、悲伤、恐惧、焦虑、风怒……都是情绪，情绪往往隐藏在话语当中，这就需要我们在倾听时把对方语言里的情绪识别出来，分清是何种情绪，，值得注意的是，一旦出现“总是、老是、每次、经常、永远”等词，你就可以立即告诉自己，对方是在宣泄情绪，这样词就叫“情绪路标词”。
什么是事实？对方不带情绪陈述的信息都是事实吗？未必。我们可以借助4W（谁？什么时间？什么地点？什么事？）还原实际场景，那么对方所言大概率是事实。
什么是期待？就是对方内心真正想要得到的东西。只要我们梳理清楚了事实和情绪，就能判断出对方的期待。但是，有些情况下，对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难分辨出其内心真实的意图，这时我们就要利用反向叙述去挖掘更多的信息。反向叙述，具体的操作要领包括响应情绪、确认事实、明确行动。我们要追求的，不仅是听懂对方隐含的信息，还要让对方明白我们确实听懂了。
第二，听话听音：听懂别人没说出来的意思。
当我们准备好了三个框架，是不是就可以高枕无忧，一套模板走天下了呢？实际上，还要关注人的差异，针对不同的人，我们要有不同的判断。
也就是说，想要判断出对方话语中的情绪、事实和期待，不仅要有框架思维，还需要我们了解说话对象是什么类型的人。
有一套行为风格测评工具，将人的沟通模式分为四种类型，分别是控制型、表现型、谨慎型、温和型，为方便记忆，可以用四种动物形象——老虎、孔雀、猫头鹰和考拉来标注他们。
老虎型人强势、有力量，表达非常直接，单刀直入；孔雀型人喜欢展现自己，自来熟，很能胜任公关类的工作；猫头鹰型人讲求事实依据，在对一件事表态之前会收集足够多的证据，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇拜；考拉型人缓慢、温和、友好，展露出毫无攻击性的善意。
了解了四种类型的沟通风格之后，我们要明白：一方面，与他人沟通时，要承认任何一种沟通类型的合理性，用最有效的方式与之沟通；另一方面，我们要努力修炼，学会在各种风格之间切换，不让沟通能力偏科，当我们可以为了某个沟通任务，扮演一个与自己截然不同的角色时，我们的沟通能力就会得到显著提升。
第三，积极回应：让不友好的人好好说话。
当我们有了倾听的框架，同时也了解了对方的沟通类型，可是对方没有保持善意，很不配合该怎么办呢？
应对这种局面，要学会“四个换”——换口径、换时间、换场合和换角色。
换口径，就是对方问你的是A问题，但是你偷换概念，用B口径来回答，假设同事来找你帮忙，你刚好在忙，没时间，对方阴阳怪气地说“哟，您现在可真是个大忙人呢！”这个时候，正确的回应方式是：“哎，我就佩服您这样的业务大拿，举重若轻，什么事儿到您手上都能很快解决。”值得注意的是，这样的方式容易被看成是抖机灵，所以慎用。
换时间，就是另找时间来解决问题。还是同事找你帮忙的例子，缓和情绪之后，你就可以说：“我手上的事大概今天能忙完，咱们明天下午三点一起来对一下你这个事可以吗？”通过换时间，你把沟通的掌控权拿回到自己手上，变成了一个主动发起沟通的人。
换场合，这一点，大家在生活中也会常常用到。如果你想把一件事的重要性升级，就要把场合做扩大化处理，比如把两个人的对话换成在会议上的对话；相反，则要把场合做缩小化和非正式化处理，比如把在会议上不便表达的异议私下和领导反馈。
换角色，在我们不方便回答、不愿意回答或者没有能力回答的情况下，可以通过“换角色”来回应。比如领导突然问了你一个问题：“你觉得你们这个季度的指标定的合理吗？”这个时候你可以把问题扔回去：“领导，这机会太难得了，您既然问到这个了，我特别想跟您请教，您看我们的指标怎么定才能更合理、更符合公司的大局呢？”
无论怎么换，都是为了让积极回应成为本能，修炼自己的“肯定反射”，将成为别人对我们印象标签。
03
掌握沟通三大原则，
不犯低级错误
本书的开头，就将“沟通”定义为一场“无限游戏”，既然是无限游戏，就会一直延续，为了让沟通延续下去，沟通的三大原则必须遵守。
第一个原则：开放性——学会说“我们”，你就能团结任何人。
沟通是两个人交换信息，如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
反过来，我作为一个开放系统，应该是怎样的？别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。之后我通过运算，输出一个更好的结果——这才算是完成了一次沟通。所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。
开放性=扩大共识+消除盲区。
心理学有一个非常重要的工具，叫乔哈里窗，被认为是“人类互动最有意思的模型之一”，它把人们的信息划分为四种类型：
如果你在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢？简单来说，分为四个步骤：
第一步，罗列出自己的已知；第二步，盘点自己的未知，有哪些事是你应该知道却还不知道的；第三步，尽可能探寻对方的已知；第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。
在第三个步骤，向对方探寻信息时，要少说“你”，多说“我们”，把我们自己变成责任主体，减轻对方的压力，让对方愿意跟我们分享更多的信息。
举个例子，你的孩子期末考试成绩不理想，去找任课老师了解情况，张口就问：“您能不能跟我说说，为什么孩子这学期成绩下降这么多？”这句话就会让老师觉得有责怪他的意思，但是换成：“老师，我观察到孩子的成绩最近有点下降，请问我们家长可以从哪些方面来帮助孩子提高成绩呢？”这样的话，老师当然不会觉得自己被指责了，也更愿意心平气和地跟小杨交流怎么一起提高孩子成绩。
当然，还要注意的一点是，在一个等级森严或者相对正式的职场环境里，征求意见要“从小到大”，由职位低的人先说。
最后，无论对对方的观点是否同意，都不要关闭沟通，而是可以用“是个思路”或“很有启发”这样的词来让对方感受到你在沟通中保持了开放性。
第二个原则：目标感——你更有目标感，你就掌握主动权。
当我们保持了开放性，对方也愿意跟我们分享信息时，如何保证自己的主线任务得以完成，而不是淹没在对方的信息之中。
这就需要提到我们接下来要说的主题——目标感。
目标感=方案力。
目标感的本质是方案力，不是“我有一个梦想，然后强加给对方”，而是“我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标；而我已经为此准备了一个完整方案，咱们一起干吧”。
举个例子，假设你是部门总监，想邀请大领导出席你们部门的年度收官会议，请问你要怎么和领导沟通？
正确的话术应该是：“领导，我们想开一个收官会议，奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完成年底全部指标，另一方面也是为了激励大家保持斗志，争取明年业绩翻番。所以想邀请您帮我们把我下方向。当然，我也知道您忙，我已经把发言稿的大纲起草好了。会议在周二下午三点，第一个环节就是您的讲话，大概10分钟就可以。您发言结束，再给今年的第一名发一个奖杯，就可以去忙别的工作了，我们不多耽误您的时间。”
这样沟通，实际上就是在把我的目标“请您为我来站台”转化为我们共同的目标“明年业绩翻番”，并且，我为此规划好了方案，把所有的障碍都扫清了。
在其他情境中，比如怎么持续获得对方的帮助，怎么做好客户沟通，怎么在不伤和气的情况下离职等都是一样的。
沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还有两招可以用：“来，我们抓抓落实”，或者邀请对方，“请您再给我提点要求”。
第三个原则：建设性——从“我要”到“我来”，是你的一次质变。
“建设性”是一项把沟通导向行动的能力。
建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
举个例子：领导向管理食堂的小杨提要求：“员工老对我们食堂不满意，能不能保证每天两个荤菜啊？”小杨一听就知道要求不合理，因为物价一直在涨，预算没法保证每天两个荤菜，但如果他只是在心里嘀咕而不采取任何行动的话，沟通的建设性就消失了。
通过学习结构化倾听，我们知道，领导提这个要求，不是非得加两个荤菜，而是想解决员工对菜品不满意的问题，这个时候，小杨作为管理食堂的专家，应该调用自己的专业能力，将要求转化为可执行的行动方案：“领导，我明白，员工觉得咱们的 食堂菜品不够丰富。这样，在预算不变的前提下，我们每周搞两个主题日，按照24个节气，每个节气都推出一个时令食物。该吃元宵吃元宵，该包粽子包粽子，而且还可以开放给员工来参与。这样，不仅菜品显得丰富了，餐饮还可以变成员工文化生活的一部分。您觉得怎么样？”
对方提出不合理要求的时候，正是考验我们专业能力的时候——我们要把看似不合理的要求拆解为一级级可以持续行动的阶梯。
04
一一拆解18种沟通场景，
带着自己的任务来，
形成自己的能力走
本书的第三部分到第六部分，列举了18种沟通场景下如何解决沟通难题的相应技巧，每一个沟通技巧都用一个公式进行了高度概括，实操性强。
第一个场景：破冰——怎样让人对你印象深刻。
“破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程。它的本质是双向奔赴，让两个人在沟通过程中相互一点点靠近。”这是对于“破冰”惯常理解含义的颠覆。
以此为切入点，用公式来表达破冰就是：破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控。
双线卡位，在破冰场景中，用“你是谁”做经线，然后把你嵌入对方的关系网络（同校、同乡、同好等）中做纬线，让对方更容易记住你。
展现关切，可以是邀请对方某个时间一起看展等。
营造掌控，最轻的一种方式就是把自己的联系方式留给对方。
第二个场景：赞美——怎样提升你的人际友好度。
赞美的本质是告诉对方：“我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了。”
赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
打追光，有两个小技巧：一是发现差异，这个差异不是对方与你之间的差异，也不是对方与普通人之间的差异，而必须是对方跟他自己所在群体之间的差异；二是要照亮行为而不是照亮禀赋，如果你夸同事“聪明”，其实相当于在说“你解决这个问题是应该的”，赞美行为则不一样，行为是每个人自己后天的努力，而且是在观察之后才会发现的，更符合“被看见”的需求。
轻轻地赞美，意思是赞美的表达一定要简洁，不给别人造成负担。
深深地，它不是指赞美的言辞要多么深邃，而是要表达对方对于我们的影响之深，他的某个言行影响了我的思想、行为等。
常常地，就是要经常地，对所见到的人表达赞美。
除了学会赞美别人，回应赞美也有技巧，大大方方地说一句“谢谢，你真好。”好过否定别人的赞美，最好的回应是留一个开放性的结尾，让对方有话可说。
第三个场景：激励——怎样成为鼓舞人心的高手。
如果说赞美是促进关系与互动，让对方高兴，激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。所以很多人认为，激励是领导力的核心。
激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环。翻译成白话就是：“你做得真好！”“请问你是怎么做到的？”“你总结得真好，我跟你说说对我的启发。”
当然，在针对下级、平级、上级的激励中有不同的表达方式，这就要因时因人制宜了。
第四个场景：说服——怎样让别人支持你。
说服一个人，不是拿着一个方案摁着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩就是一伙的，我的目标就是他的目标。
说服=说话有分量+凿穿心理防线
说话有分量，就要有强准备。假设你想要说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备？
首先，研究公司的年度计划；其次，搜集一些最佳实践；最后，制定预算使用方案，承诺关键成果。
凿穿心理防线，就是要让对方熟悉直至接受这个信息，主要包括两个动作：吹风和慢熬。
吹风的意思是，在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号，越是大事，越要慢慢吹风。
关于“熬”，正确的做法是“挖掘”——不给他回避的机会，立即请教，把方案做得更好，或者跳出方案本身，挖掘出对方不同意的真正原因是什么，直到方案被接受。
第五个场景：辅导——怎样教会别人更好地做事。
教别人干活，即辅导，是沟通中的一种特殊类型。它包含很多层意思，比如培训带人，传授手艺等，无论是哪种，都要记住一个准则：“教行动方法，不教价值观。”
辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
植入目标，可以谈职业规划，可以谈期待，可以谈公司的大盘，但是要注意的是，不能想当然地“为他好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。
动机问题解决了，第二个动作是发现盲区——知道对方哪里不行——就是对方的盲区。可以通过“我做你看，你做我看”的方式来发觉。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上成长。在实战演习环节打开结界，其实是在唤起对方的注意，让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活儿干好。
第六个场景：安慰——怎样得体地表达你的善意。
沟通，不是表达能力的问题，而是心理建设的问题。安慰的前提是能感受他人之感受，在具体的方法层面就是：安慰=轻度介入+提供支持。
轻度介入，安慰是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量，只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰。
比如你的领导被上级骂了，跟你发牢骚，这时候你只需要说一句：“领导，您看需要我做什么？您随时安排。”轻度介入的安慰，只需要表达两层意思：“我会陪着你”，“我愿意为你分担”。
提供支持，包括情绪支持、经验支持和资源支持，比如情绪支持，“您能不能跟我说说你爸是一个什么样的人？这段时间你是怎么过来的？”
综上，形成一个模板可以这样表达：“刚听说，你遇到……我也不知道该帮你做些什么，我有……这样几个便利，如果你需要，随时找我。”
接受安慰时，坚守三个原则：自己能扛的自己扛；对别人的安慰表示感谢，如有需要，大方接受提供的支持。
第七个场景：批评——怎样让你的难听话也能得到正反馈。
一场争论可能是两个心灵走近的捷径。
批评不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对。
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
控制环境，指的是我们既要控制批评的场合，正所谓“扬善于公庭，而归过于私室”；也要控制批评的时间，批评最好发声在对方做错后的第一时间，而不能积攒起来翻旧账。
定义问题，即便我们自觉已经完成详尽的调查了，批评之前还是要跟对方确认一下事情到底是不是我们所了解的样子。
刷新动作，是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能作对。
设定反馈点，为了让沟通在他的行为里闭环，一定要设定具体的时间再次确认该做的改善是否都做了。
完成重启，批评的最后一句话一定要让对方说，这样对方就可以带着自己的总结、目标，而不是你的批评往前走了。
接受批评时，不要在公开场合暴露自己的情绪；不要在批评过程中急于解释，要把注意力引导到解决问题的措施上；不要等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点。
第八个场景：提意见——怎样改变自己说了不算的事。
批评针对的是我们有管理权的对象，对于那些没有管理权的对象，我们就需要把批评转化成提意见。
实际上，任何时候都不要提意见，而是要用“提建议”来代替“提意见”。与提意见最大的区别在于，提建议暗示你在发现问题的同时还带来了一个解决方案。
提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
事前征求同意，意味着要做两件事：一是要知悉沟通中的事实、你要表达情绪和意见想达成的效果，把“草稿”先打好；第二步再征求同意，“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”
定义双方关系，在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见。我们在提意见的时候的自我认知必须是一名利益有关者——我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。
如何接受意见？首先，要表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他。其次，一定要给对方反馈，肯定反射，说出自己准备做哪部分。最后，在接收信息时要主动“留痕”，即通过邮件或者交谈纪要把对方提的意见记录下来，事后发给对方确认。
第九个场景：绩效面谈——怎样事半功倍地发挥你的领导力。
绩效面谈真正要实现的目标不是盖棺定论，而是开启未来。
绩效面谈=营造正式感+换框架
营造正式感，可以从时间（提前约定）、空间（不受干扰）、话语意义（具体）方面进行营造。
换框架，就是让对方从日常的琐事中跳出来，在更大的框架之下看待自己的工作，正所谓“知道为什么而战的士兵是不可战胜的”。
最后的结尾，留给对方说。
如何接受绩效面谈？以“透明化”为原则，让代表组织的领导清楚地知悉你的想法。
第十个场景：主持会议——怎样降低你的存在感，提高你的控场力。
主持人看似在台前，但实际上扮演的是幕后的角色，存在感越低越好。
主持会议=行为设计+会程控场
主持好一场会议，前提是清楚会议的目标是什么，主持人可以通过行为设计（设计场地、设计时间、设计环境、设计规则），使用一些非语言的方式向与会者施加影响，完成会议组织工作。
会程控场，会前积极跑动，开场自我赋能，会中敢于干预，结束出口成章（提及所有人的意见，巧妙表达自己的想法）。
第十一个场景：道歉——怎样把你的错误变成促进关系的机会。
在一个生气的人面前，永远不要用“不过”、“可是”、“但是”之类的词语。
道歉=关闭过去+承诺未来
关闭过去，意味着得把眼前的问题翻篇，遵循四个原则：第一，道歉越早，代价越小；第二，把道歉和弥补损失分开，道歉处理的是感受上的损失，赔偿处理的则是事实意义上的损失，它们是两件完全独立的事；第三，诚恳的态度比做任何事都重要，能当面道歉的就不要打电话；第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
承诺未来，它让双方关系在没有破裂的前提下，还能往前走一步，具体有以下三种方法：第一，带着方案来；第二，如果不知道对方想要什么，就上个请教；第三，上个小礼物，把双方就事论事的状态转换为人与人的社交关系。
如果对方还是不原谅怎么办？第一，小事打个时间隔断，等对方平静了再去道歉；第二，大事第一时间请求高一级的支援。
如何接受道歉？第一，坦然接受对方的道歉；第二，要阻止对方把问题升级；第三，如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。
第十二个场景：调解——怎样持续优化你的社会网络。
调解矛盾是补网，而不是解扣。补网的意思就是，你作为网络中心，只要加固好你自己和双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。以婆媳矛盾为例，补网的思路就是不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系。
调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
处理情绪，猛兽一般的情绪要如何降服呢？首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点。其次，接纳对方的情绪，但不要评价任何一方，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题。最后，制造“认知失调”，指出对方认知里的一个盲区。
重建目标，将军赶路，不追小兔。在引导对方重新看到目标后，他就会立即认识到，眼前这件叫自己大动肝火的事情其实轻如鸿毛。
最小改善，在对方情绪平复之后，可以设计一个最小化的改善动作，方便其立即投入行动，这样就能把对方送回原来的轨道。比如身为儿子/丈夫，可以在婆媳产生矛盾时为母亲设计一个最小化改善动作：“我最近身体不太舒服，特别想吃您给我做的饭，您能不能每天帮我调理下饮食？”这样，他就从眼前的冲突中抽出身来了。
第十三个场景：求助——怎样用示弱来增强你的关系网。
真实的世界中，无论工作还是生活，从来不是一场闭卷考试，没有必要通过“单打独斗”来证明自己的实力。一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的自尊心，而且他人际友好度会比较高，也会有调动和整合资源的能力。
求助=别人帮得了+自己值得帮
别人帮得了，用三个维度来判断：第一，在时间和精力上可启动，我们发起求助时，必须要明确自己的责任主体定位，尽可能减轻对方的负担；第二，在职责边界内可启动，在求助之前，我们要想好协作网络上有哪些人和节点，这件事是在谁的职责边界内可以启动的，在每个节点找到那个对应的人求助，他就能帮到你；第三，在关系程度内可启动。
自己值得帮，第一，先干为敬，首先要证明自己在这件事上已经付出了极大的努力，取得了一些成果，与目标还有哪些差距；第二，真诚领情，赠送小礼物，给表扬信，甚或是给对方留一个开放性的可选项，“特别感谢你，以后有什么用得着我的地方，尽管说”。当然，对于那些前辈，我们可以定时向他们反馈自己在他指导的进步情况。
第十四个场景：拒绝——怎样让你在说“不”时依然受欢迎。
善于拒绝是一种建设性的沟通能力。
拒绝=开门见山+移花接木
开门见山，一个开门见山的拒绝要满足“第一时间”和“第一人称”两大标准。第一时间是指，对方提出要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告诉对方。第一人称是指，不要为自己的拒绝胡乱找借口，但一定要有一个理由，哪怕是“我手头也不宽裕”“我时间有点紧张”这样的理由也好过没有理由。
移花接木，给出替代方案。
如何对待被拒绝？事实上，当你给别人提要求的时候，手里就应该准备好次优方案。尤其是如果你已经感受到这个方案很难被接受，那就更应该在被拒绝时拿出次优方案，甚至次次优方案。
第十五个场景：即兴发言——怎样让你彻底告别张口结舌。
即兴发言=万能开头+谈感受/行动
万能开头，它首先可以是一段自我介绍，介绍自己的名字、名字蕴含的信息、身份、无伤大雅的小隐私；此外，还可以通过赞美一个细节，起一个好头。
谈感受/行动，讲虚谈感受，讲实抓落实。无论是谈感受还是行动，发言的素材一定是来自现场的。
第十六个场景：闲谈——怎样让谁都觉得和你聊得来。
闲谈，不同于目标明确的沟通，没有特定的边界，就像往湖里扔了一个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹一样环环扩展开来。
但我们也要明白，闲谈不是聊聊闲天，它也是有最高任务的，那就是优化双方关系。
闲谈=传递尊重+传递价值
传递尊重，第一，结合对方的特点，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题；第二，深度破冰，也就是说一些和这个闲谈场景、这些人有特殊关系的事件或者故事；第三，管理人设，不谈那些与自己身份、特点不契合的事。
传递价值，好好挖掘“你是什么”，也就是你能为别人贡献价值的地方，会让你成为一个专家型的社交高手。
第十七个场景：汇报——怎样才能让你的方案被人重视。
提案=融目标+抢进度+提诉求
融目标，提案的第一个动作要求我们把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来，利用以终为始的方法解决方案从哪来到哪去的问题。
抢进度，不只是为了增强你的说服力，更是为了增强你责任担当的形象。抢进度有讲究，第一，把那些会影响实质性成果的工作往前做；第二，把能展现决心的工作往前做。
提诉求，提一个最小化的诉求，对领导来说是一个轻而易举的动作，但是对你而言，拿到了启动项目飞轮的第一股力量，你的整个项目也会因此被带动起来。
第十八个场景：竞聘——怎样才能让你在竞争中笑到最后。
竞聘不是为了“赢”，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。
竞聘=请战。竞聘看重的不是过去，而是未来，要晋升，就要着眼于未来。第一，我们一定要肯定现状，肯定领导和前同事的既有部署；第二，我们需要详述接下来要做的具体事项。总结为公式就是：竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备。
在竞聘时，切记5个注意事项：第一，不要说前任的坏处，要肯定现有战场；第二，不要摆过去的功劳，要讲未来的打算；第三，不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手；第四，不要光讲准备，要突出个人特质；第五，不要因为落选闹情绪，要备好败选方案（应由两个小互动构成：想好和负责决策的领导有一个良性互动，其次要想好和当选者有一个良性互动）。
如何对待下属竞聘？分别敬三杯酒。
首先，对于竞选成功的人，第一杯酒，表示祝贺；第二杯酒，表示认可，说说其优点和亮点；第三杯酒，就是提要求，说期待。
其次，对于竞选失败的人，第一杯酒，表示祝贺，提名就代表组织的认可，其实很优秀；第二杯酒，用具体的分析帮助其重建信心，告诉他差了哪一点，优势在哪些地方，重点是优势；第三杯酒，提期待，也就是激励。
以上就是对整本书的精华提炼，不知不觉，已经是万字长文，如果你读到了这里，对书中技巧加以应用，相信你一定会在未来的沟通中受益。