【2023年11月第四版教材】第16章《采购管理》（合集篇）

1 章节内容

【本章分值预测】大部分内容不变，细节有一些变化，预计选择题考3-4分，案例和论文
都有可能考；是需要重点学习的章节；本节第四版教材新增内容以楷体字进行标注！

2 管理基础

1、项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。例如合同、订购单、协议备忘录（MOA）和服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。
2、协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（M0A）或订购单。
3、合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
3、虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是，鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部。在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
4、在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系， 可存在于项目的许多层次上。
♦ 卖方：承包商、供货商、服务提供商或供应商；
♦ 买方：最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。
5、采购管理新实践
（1）工具的改进：主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型（BIM）
（2）更先进的风险管理：编制合同时准确她将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方
（3）变化中的合同签暑实践：超大型项目数量显著增加，要求与多个国家签署国际合同采用国际公认的标准合同范本日益普遍
(4)物流和供应链管理：订购周期长的产品提前采购；明确主要、次要、备选采购渠道;
要求必须从当地采购一定比例的材料
(5)技术和相关方关系：网络摄像机的应用：进展报告、索赔支持。
(6)试用采购：先小批量试采，再批量采购

3 管理过程

组	过程	定义	作用
规划	1.规划采购管理	记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程	确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
执行	2.实施采购	获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程	选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
监控	3.控制采购	管理采购关系、监督合同绩效、 实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程	确保买卖双方履行法律协议，满足项 弹求
裁剪考虑：采购的复杂性、物理地点、治理和法规环境
敏捷与适应方法： ♦ 在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。 ♦ 在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议(MSA)来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

4 采购管理ITTO汇总

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	1.规划采购管理	1.立项管理文件 2.项目章程 3 .项目管理计划   ■ 范围管理计划   ■ 质量管理计划   ■ 资源管理计划   ■ 范围基准 4.项目文件   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册   ■ 需求文件   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 里程碑清单   ■ 资源需求   ■ 项目团队派工单 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1 .专家判断 2.数据收集   ■市场调研 3.数据分析   ■自制或外购分析 4.供方选择分析 5.会议	1 .采购管理计划 2.采购策略 3.采购工作说明书 4.招标文件 5.自制或外购决策 6.独立成本估算 7.供方选择标准 8.变更请求 9.项目文件(更新)   ■ 经验教训登记册   ■ 里程碑清单   ■ 需求文件   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册 10.组织过程资产（更新）
执行	2.实施采购	1 .项目管理计划   ■ 范围管理计划   ■ 需求管理计划   ■沟通管理计划   ■ 风险管理计划   ■采购管理计划   ■配置管理计划   ■成本基准 2.项目文件   ■ 需求文件   ■ 项目进度计划   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册   ■ 经验教训登记册 3.采购文档 4.卖方建议书 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1 .专家判断 2.广告 3.投标人会议 4.数据分析   ■建议书评估 5.人际关系与团队技能   ■谈判	1.选定的卖方 2.协议 3.变更请求 4.项目管理计划（更新）   ■ 需求管理计划   ■ 质量管理计划   ■ 沟通管理计划   ■ 风险管理计划   ■ 采购管理计划   ■ 范围基准   ■ 进度基准   ■ 成本基准 5.项目文件（更新）   ■ 经验教训登记册   ■ 需求文件   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 资源日历   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册 6.组织过程资产（更新）
监控	3.控制采购	1 .项目管理计划   ■ 需求管理计划   ■ 风险管理计划   ■ 采购管理计划   ■ 变更管理计划   ■ 进度基准 2.项目文件   ■ 假设日志   ■ 需求文件   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 里程碑清单   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册   ■ 质量报告   ■ 经验教训登记册 3.采购文档 4.协议 5.工作绩效数据 6.批准的变更请求 7.事业环境因素 8.组织过程资产	1 .专家判断 2.索赔管理 3.数据分析   ■ 绩效审查   ■ 挣值分析   ■ 趋势分析 4.检查 5.审计	1.采购关闭 2.采购文档更新 3.工作绩效信息 4.变更请求 5.项目管理计划（更新）   ■ 风险管理计划   ■ 采购管理计划   ■ 进度基准   ■ 成本基准 6.项目文件（更新）   ■ 经验教训登记册   ■ 资源需求   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册 7.组织过程资产（更新）

5 过程1-规划采购管理

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	1.规划采购管理	1.立项管理 2.项目章程 3.项目管理计划（范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准） 4.项目文件（风险登记册、干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单） 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1 .专家判断 2.数据收集（市场调研） 3.数据分析（自制或外购分析） 4.供方选择分析 5.会议	1 .采购管理计划 2.采购策略 3.采购工作说明书 4.招标文件网 5.自制或外购决策 6.独立成本估算 7.供方选择标准 8.变更请求 9.项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册） 10.组织过程资产（更新）

5.1 规划采购管理

♦ 应该在规划采购管理过程的早期确定为 采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

♦ 一般的采购步骤为:①准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）;②准备高层级的成本估算，制定预算;③发布招标广告;④确定合格卖方的名单;⑤准备并发布招标文件;⑥由卖方准备并提交建议书;⑦对建议书开展技术（包括质量）评估;⑧对建议书开展成本评估;⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书;⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。
♦ 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。

数据收集：市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。

数据分析：自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括:组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。★★★

供方选择分析：常用的选择方法包括：
♦最低成本：标准化或常规采购
♦仅凭资质：采购价值小，不值得开展完整选择过程
♦基于技术方案：先打技术分,按技术谈价格/商务
♦ 基于质量和成本：同时考虑质量和成本。当风险大时，质量更关键。
♦ 独有来源：特殊情况，理由充分
♦ 固定预算：sow定义精确，预期不会发生变更预算固定不超出

5.2 采购管理计划★★★

♦ 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
♦ 采购管理计划的内容:①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制;②开展重要采购活动的时间表;③用于管理合同的采购测量指标;④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部入则团队拥有的职权和受到的限制;⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件;⑥司法管辖权和付款货币;⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准;⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险;⑨拟使用的预审合格的卖方等。
♦ 采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的

5.3 采购策略

如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。
（1）交付方法：
♦ 专业服务项目的交付方法:买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方
和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
♦ 工业或商业施工项目的交付方法:交钥匙式、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、 设计-建造-运营（DBO）、建造-拥有-运营-转让（BOOT）及其他。
（2）**合同支付类型:总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。**★★★
♦ 总价合同：适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。
♦ 成本补偿合同：适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。
♦ 激励和奖励费用：可用于协调买方和卖方的目标。
（3）采购阶段:采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;用于监督的采购绩效指标和里程碑;从一个阶段过渡到下一个阶段的标准;用于追踪采购进展的监督和评估计划;向后续阶段转移知识的过程。

5.4 采购工作说明书★★★

♦ 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）。
♦工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
♦ 工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
♦ 在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。

5.5 招标文件★★★

♦ 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
♦ 招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。
♦ 使用不同文件的条件如下：

信息邀请书（RFD ）:如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息。
报价邀请书（RFQ）:如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息。
建议邀请书（RFP）:如果项目中出现问题且解决办法难以确定，采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
独立成本估算：对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

采购管理计划	采购策略	工作说明书	招标文件
采购工作将与其他项目工作协调和整合，特别是资源、 进度计划和预算工作	采购交付方法	采购项目描述	信息邀请书（RFI）报价邀请书（RFQ）建议邀请书（RFP）
关键采购活动的时间表	协议类型	规格、质量要求和绩效指标
用于管理合同的采购指标	采购阶段	所需附加服务描述
所有干系人的职责		验收方法和验收标准
采购假设和制约因素		绩效数据和其他所需
报告质量
法律管辖和支付货币		履约时间和地点
独立估算信息		货币;支付进度计划
风险管理事项		担保

6 过程2-实施采购

组	过程	输入	工具和技术	输出
执行	2.实施采购	1.项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、 采购管理计划、配置管理计划、成本基准） 2.项目文件（需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、经验教训登记册） 3.采购文档国 4.卖方建议书 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1 .专家判断 2.广告 3.投标人会议 4.数据分析（建议书评估） 5.人际关系与团队技能（谈判）	1 .选定的卖方 2.协议 3.变更请求 4.项目管理计划更新（需求管理计划、质量管理计划、 沟通管理计划、风险管理计划」、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 5.项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、干系人登记册） 6.组织过程资产（更新）

6.1 采购文档

是用于达成法律协议的各种书面文件，可包括:★★★
♦ 招标文件:包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
♦ 采购工作说明书:向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
♦ 独立成本估算:可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
♦ 供方选择标准:描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。
卖方建议书：卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。★★★

广告：是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。★★★

投标人会议：又称承包商会议、供应网会议或投标前会议，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。★★★

数据分析：建议书评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、 供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。

人际关系与团队技能：谈判
♦ 谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
♦ 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

选定的卖方：是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

协议：合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买
方向卖方支付相应的报酬。
♦ 协议文本的主要内容主要包括:①采购工作说明书或主要的可交付成果;②进度计划、里程 碑，或进度计划中规定的日期;③绩效报告;④定价和支付条款;⑤检查、质量和验收标准;⑥担保和后续产品支持;⑦激励和惩罚;⑧保险和履约保函;⑨下属分包商批准;⑩一般条款和条件;①变更请求处理;②终止条款和替代争议解决方法等。

7 过程3-控制采购

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	3.控制采购	1 .项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准） 2.项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、 风险登记册、干系人登记册、质量报告、经验教训登记册） 3.采购文档 4.协议 5.工作绩效数据 6.批准的变更请求 7.事业环境因素 8.组织过程资产	1 .专家判断 2.索赔管理 3.数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析） 4.检查 5.审计	1 .采购关闭 2.采购文档（更新） 3.工作绩效信息 4.变更请求 5.项目管理计划更新（风险管理计划、采购管理计划、 进度基准、成本基准） 6.项目文件更新（经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册） 7.组织过程资产（更新）

7.1 控制采购★★★

♦ 买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。
♦ 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还加另一部门的合同管理经理报告。
♦ 控制采购的质量，包括采购审计的解性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。 组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购呼中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。
♦ 在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。 通常要书面记录对协议的修改。

索赔管理：如果合同双畲先法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR)去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。★★★

数据分析

工具与技术	解释说明
绩效审查	对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。是甲方对乙方过程的审查。
挣值分析	计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
趋势分析	可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC）,以确定绩效是正在改善还是恶化

检查：是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。【是甲方对乙方可交付成果的检查】★★★

审计：是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。【甲方对自己整个采购过程的审计】★★★

采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：①已按时按质按技术要求交付全部可交付成果;②没有未决索赔或发票；③全部最终款项己付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

8 合同管理

8.1 合同的分类：★★★

分	合同类型	特点、适用范围
范围	总承包合同	买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。 一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。
	单项承包合同	1.一个卖方只承包某一项或某几项内容，买方分别与不同卖方订立的合同。2.有利于吸引更多卖方参与投标，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。
	分包合同	1.经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。 2.订立项目分包合同必须同时满足5个条件:①经过买方认可;②分包的部分必须是项目非主体工作;③只能分包部分项目，而不能转包整个项目;④分包方必须具备相应的资质条件;⑤分包方不能再次分包。
付款方式	总价合同	①固定总价合同（FFP）一是最常用的合同类型。大多数买方（甲方）都喜欢这种合同。因为采购的价格在一开始就确定,范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何并且不允许改变（除非工作成本增加都由卖方承担。
		②总价加激励费用合同（FPIF）—允许一定的:绩效偏离,并对实现既定目标 给与相关的财务奖励。 价格上限 ,卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本 。
		③总价加经济价格调整合同（FPEPA）—适用于：卖方履约期将跨越几年； 将以不同货币支付价款。允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
		④订购单（单边合同方提供的订购单，卖 ）—当非大量采购标准化：产品时，可由买方直接填写卖方照此供货。
	成本补偿合同	①成本加固定费用合同（CPFF） 一为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
		②成本加激励费用（CPIF）一为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。 在CPIF合同下: （1）如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”; （2）如果实际成本小于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“ 目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”（19 下 55） （21 上 55）
		③成本加奖励费用（CPAF）—成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并河卖方通常无权申诉。（20下55） （22下54）
	工料合同	1.指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。计划价格*实际量（量实报实销，激发积极性） 2.适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。 在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用 3.买方承担工^量变动的风险；卖方承担单价风险。 4.是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

8.2 合同类型的选择：★★★

序	合同类型	适用范围
1	总价合同	工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节【卖方承担成本风险】
2	工料合同	工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同【双方分担风险】
3	成本补偿合同	工作范围尚不清楚【买方承担成本风险I （22上54）
4	单边合同	购买标准产品，且数量不大

3、合同的内容：①项目名称②标的内容和范围③项目的质量要求④项目的计划、进度、 地点、地域和方式⑤项目建设过程中的各种期限⑥技术情报和资料的保密⑦风险责任的承担⑧技术成果的归属⑨验收的标准和方法⑩价款、报酬（或使用费）及其支付方式⑪违约金或者损失赔偿的计算方法⑫解决争议的方法⑬名词术语解释一具体内容看看教材（掌握）（21上论文）

4、合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理。★★★ （22下55） （21上论文）

5、在合同签订之前，应当做好以下几项工作：
（1）首先，应当做好市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。
（2）其次，应当进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图， 正确评判竞争的激烈程度。
（3）最后，了解相关环境，做出正确的风险分析判胜

6、为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下：（18上54）
（1）使用国家或行业标准的合同格式。
（2）为避免因条款的标油或歧义而引起合同纠纷，因此，在达成交易和签订合同前，有必要使双方进一步对㈣揄同意的条款有一致的认识。对合同标的的描述务必要达到准确、简练、清晰的标准要求，切忌含混不清。例如： 对合同标的为设备买卖的，一定要写明设备的名称、品牌、计量单位和价格，切忌只写“购买计算机一台”之类的描述。
（3）对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷。
（4）对于合同中需要变更、转让、解除等内容也应详细说明。
（5）如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾。
（6 对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序。
（7）保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证；
（8）避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解；
（9）注意合同内容的前后一致性。

7、解决争议的方法主要有替代争议解决方法（包括调解、仲裁等）和诉讼。其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。（掌握）

8、项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿。当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。如果同意变星国表明合同的变更发生法律效力。

9、合同档案管理（文本管理）是整个合同萱理的基础。合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。（掌握）

10、索赔和反索赔统称为合同索赔。

11、按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。（性质：经济补偿，非惩罚）（掌握）

12、合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实,并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件,卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于买方的原因造成拖延工期,不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。★★★ （18下55）

13、项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。★★★

14、索赔的流程：①提出索赔要求、②报送索赔资料、③监理工程师答复、④监理工程师逾期答复后果、⑤持续索赔、⑥仲裁与诉讼(涉及到时间的是28天)★★★ (19上28)

8.3 合同解释的原则：★★★ (21下55) (掌握）

序	合同解释类型	解释说明
1	主导语言原则	当两者不一致时，应该以主导语言文本为准
2	适用法律原则	应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须强融适用法律进行
3	整体解释原则	特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸
4	公平诚信原则	如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方(一般为买方)的原则进行解释