课前必读
产品能力——每个人的底层能力
案例：用户体验与结婚教练
如何观察和判断一个人？
容易有认知偏差和情绪偏差
从外到内五个层次来判断：
一、感知层
穿衣打扮，外形
二、角色框架层
每个人都生活在角色里面，都带有角色的色彩
如果只有角色对接，没有办法达到深入了解
三、资源结构层
一个人的财富、人脉、精神资源
四、人的能力圈
五、最内核，对自己存在感的定义
存在感之于人，就像生存之于动物一样
人为什么焦虑，因为存在感没有被满足
同理心
怎么理解愉悦与不爽
情绪：
愉悦
不爽
愤怒
恐惧
愉悦：满足
不爽：不满足
为什么同一个点，有的人很愉悦，有的人很不爽？
优秀的人的特质：敏感、不能容忍、动手优化
怎么理解愤怒和恐惧
来自于被侵犯
愤怒：感觉自己的边界被侵犯，本质上是一种恐惧
焦虑：来自于对恐惧的想象
羞耻：来自于对社会评论的恐惧
恐惧：边界、痛点
产品要顺应用户潜意识
人为什么会口是心非？
用户认为正确的选择，并不是用户的真实选择
好的销售需要打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择
好的产品经理不能让用户启动防御
主观意愿特别强的产品经理容易犯错误
一个好的产品需要迎合用户潜意识下的选择
潜意识何时被放入我们的大脑中：童年
催眠：绕过防御
催眠策略：微笑、重复、集体人格（地域、公司）
人做一个动作，基于意识和潜意识，大部分判断是基于潜意识
认清人的本性，理解角色化生存
集体人格
集体：一堆角色
我们从小接受角色化教育
如何形成集体人格？
一、确定目标
二、建立恐惧的边界
三、放入清晰的标的
四、给予红利，然后让它产生路径依赖
五、不断重复
教育是违反人性的，为了便于管理
所有的教育都是理想化的，教育是按照人类对社会的美好期望来教育你
产品经理应该如何看待角色
自然与角色化是相反的
习惯了角色化思考，就容易放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳
人在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他对角色化预期。
但如果想做一个能让用户放松使用的产品，或者想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢？
基于角色化预期很难和人互动
集体人格
给集体做产品，应该研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。
好的产品经理应该去角色化来研究真实用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。
自我与自律，哪一种更贴近产品精神
做产品经理的人，擅于用右脑思考
绕开左脑思考
自我的人更适合做产品经理
因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
靠愉悦驱动的人，往往自我
靠恐惧驱动的人，往往自律
每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴
机会判断
点线面体的战略选择
先找大型经济体
如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益
成为富人要借助面和体的崛起
360：免费安全的点——安全平台——流量分发平台
2012年移动互联网元年
产品入手只能是一个点，但是要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
怎样找到有势能的趋势
从你做得到的点出发
找到外部势能，为你的整个组织赋能，不要过于苛求那个跟随你的点
痛点、痒点、爽点都是产品机会
痛点是恐惧
爽点是即时满足
痒点是满足虚拟自我
虚拟自我是想象中理想的自己
用户画像
第一只羊是最关键的角色
针对这只羊的同类用户去做推广
头羊与网络效应
第二个关键角色是头羊
评估一家公司的网络效应的评估方式是看有多少头羊
第二套用户画像——大明
大明对自己的需求非常了解清晰
最早互联网电商都是依靠大明用户开始的
京东是定位于服务大明的，所以标准品的竞争几乎都是京东赢
因为大明用户极其简单，主要干：一、搜索自己要的 二、比较价格
京东体量越来越大，对供应链的挤压能力越来越强，所以服务大明用户的能力越来越强
大明用户没有忠诚度
第二套用户画像——笨笨
特征：有大概的需求，但是还没有那么明确
小红书和淘宝是经典服务笨笨的应用
第二套用户画像——小闲
特征：没有消费需求，就是来打发时间
腾讯就是服务小闲
腾讯用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高
对于B2C企业来讲，如果是在向B端收费，那狼就是B端
对于京东、淘宝，是向上游挣钱的，所以商家是狼
对于腾讯，主要收入来源是C端，主要靠剪羊毛
设计产品时要包括产品的场景
场：时间+空间
用户可以在这个空间里停留和消费
景：情景+互动
用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口
互联网商业三个核心：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化
系统能力
怎样用系统能力给人提供确定性
整体流程与确定性
服务
确定性让人留恋
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的
当你在提供核心服务的时候，也分流了企业的核心资源
战略判断：为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，用户的价值是什么？
提供完整的系统能力，需要七个岗位：
战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术
持续提供用户可以依赖的确定性，这个是关键
准备做一个产品的时候，对照以下几点：
一、产品在“点线面体”的什么位置？
二、提供的是一个什么样的确定性？
三、为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
小米的效率革命
企业是效率分工的产物
效率是系统能力的核心指标
个人效率
打造了全员面对用户的组织结构
2011-2012年，三浪并发：智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利
2017年如何逆转？
一个手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现
但当一个手机品牌进入下滑周期时，价值网支持减少，加剧这个公司滑向深渊
雷军代言的互联网流量，模式单一，后期乏力
OPPO/VIVO做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场
而小米专注线上，错过了县乡的线下换机潮，这是两家销售拉开差距的一个本质原因
电商其实只占商品零售总额的10%，90%还是在线下买东西
启动小米之家线下店，通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策
利用个人流量，快速拓展小米小店
只开在县和镇，任何人可以申请店主
不到一年时间，开了20w家
小米三级火箭模式：
一级：小米手机，头部流量，利润极低
二级：小米手机拉动的立体化零售渠道
三级：未来MIUI、小米云等互联网业务，真正支撑小米的利润以及智能化未来
做产品之前，问自己：我应该从哪个点来建立系统性的效率优势？
关于效率，推荐卫哲的演讲《卫哲：五个方面提高效率》
系统世界观：微信、米聊、陌陌
迭代
版本规划能力是产品经理必备
看第一个版本有多直接、切入人心
案例：微信
2011.1发布微信，此时小米发布米聊早了2个月
微信2.0很快追上米聊，因为运维能力比米聊强太多
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
陌陌和微信在同一天开始，基于位置的陌生人语音社交。而米聊止步于熟人社交。
微信3.0推出摇一摇，用户破亿，而米聊止步3000万。
米聊是有入口，没场景
陌陌能给寻求某种满足的人，提供确定性满足。
微信3.5推出“扫描二维码”，3.6加了微信公众号
从3.6开始，与陌陌走向不同的道路
微信红包的意外与刻意
4.0推出朋友圈，成为社交平台
迭代中，核心功能最重要
4.5版本推出内容公众号，推动一批媒体人创业，孕育了一大波网红
5.0版本加上了“绑定银行卡”
如何让大家升级5.0版本？运营：推出了一个小产品“打飞机”
6.0用户为什么要把银行卡绑定在微信上，发生钱的流通？
重要事件：微信红包，改变了支付战局
圈层与圈层壁
2014年春节，微信红包达到了第一个用户峰值：458w人
遇到了圈层壁垒
2015年与春晚合作：微信红包新增1亿用户
系统生死线：猎豹和它的关键任务
韩国作家崔仁浩《商道》
面对生死考验的时候，能依靠的是领导力，甄别关键任务，动员大家穿越生死
用户体验
用户体验的五个层次
推荐书籍《用户体验要素》
表面：感知层
角色框架层
资源结构层：资源就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”
能力圈范围层：1、我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性 2、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰
战略存在层：1、我们要通过这个产品得到什么？2、用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层
当时中国互联网搜索引擎的竞争还是资源量的竞争
移动场景搜索竞争百度会输，因为微信用公众号自己培育内容资源，今日头条必须花力气建设内容。
用户体验地图
怎么画用户体验地图
1、一个画像完整的人物角色 第一只羊
2、清晰描述用户的目标和预期
3、服务触点
4、用户使用路径
5、用户情绪曲线
为了避免管理员视角
用户故事
关系=信息
服务蓝图的核心要素：峰值、终值
服务设计蓝图：为了解决资源结构和角色框架的问题
是以服务流程为中心
一眼：第一时间让用户看到自己的目标
一条路：至少要有一个清晰的路径
三个点：峰值、终值、忍耐底线
对成本的控制是本分，但需要找到用户的忍耐底线在哪里，不能挑战用户的忍耐底线
峰终定律：对体验的记忆由两个核心因素是峰值和终值
平庸的用户体验无法成就你
在用户有预设的地方，不要太让用户失望
在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值
上瘾机制：用户激励体系
怎么激励？——完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足
社区类产品，需要用户活跃度的产品，都需要用户激励机制作为非常重要的产品机制
一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的
内在激励和外在激励
类似奖金、名誉，是外在激励
驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，是内在激励
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式
外在激励，是非常强有力的短期改变用户行为的工具
激励系统两个要素：受激励点、被激励能力
受激励点：用户会在多少个点上被激励
激励系统第一个设计：找到用户的受激励点
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同
激励系统第二个设计：定义获得能力并努力降低门槛
名字是你的文化资产
名字和口碑
名字里的文化势能
判断 一个名字是否有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感
口碑就是把事情做过头
净推荐值
只有超预期把事情做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是把满意转为推荐
口碑是你要替消费者设计一句他要说的话，然后让他说出来
创新模式
用用户价值衡量创新
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程
互联网不是存量竞争，而是增量竞争
余军的用户价值公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本
小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计
如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会
同维度竞争，体量大占优，即使他后发
替换成本包括：用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本
小企业唯一的活路就是创新
离开存量市场，寻找增量市场
增量市场，在用户体验为0的地方，只要做到60分，用户就可以用了
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这是给后来者的壁垒，是蓝海的意义
用交叉视角跨界创新
未来已来，只是分布得不均匀
同样的概念：相邻可能
我们需要的某个能力要素，只是正在另外的领域被使用着
不仅完成了产品的定义，产品的实现，并且提供了产品市场化的关键动力
很多案例表明，捐赠给不发达的发展中国家的各项技术设备中，大约有95%的设备会在前五年就因为各种故障而无法再投入使用
产品迭代的核心变化，是对外协资源做了完全不同的定义：在当地的社会条件下，一定可以修
可以修要保障两点：可以找到维修人员；可以找到维修备件
解决方案：利用汽车零部件做育婴器
创新重要的是面对痛苦，起心动念
怎样从新要素到新物种
如何引用跨行业的新要素，让产品看起来依然是原来的产品，但是已经成为了一个新物种
新要素一：找到实体空间的好位置
实体产品四要素：产品、空间、流量、转化率
在空间上创新：亚朵、漫咖啡
实体经济要拼位置，因为位置即流量
在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件
亚朵的核心角色：一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东
房东的工作：
1、找房子
2、按照亚朵提供的装修方案进行装修
3、招聘除了总经理和人力资源经理以外的所有员工，按照亚朵给予的考核标准结算工资
4、垫付款项，平均投资一家需要垫付2000w
新要素二：把消费者变成“投消者”，成为了亚朵品牌扩张中最重要的盟友——亚朵流量方面的创新
亚朵众筹酒店
火爆的原因：
第一，一个人的参与款是10w，门槛低，给出较高的年回报预期，因此参与人数众多
第二，投资人可以获得对应等级的酒店消费权益，对于中国人来说很受用
第三，最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员
新要素三：IP酒店
IP就是情感触发，就是场景，就是流量
亚朵和吴晓波合作的亚朵.吴酒店定义为“社群酒店”
第一，社群活动
第二，阅读空间
旅行和读书可以结合起来
第三，场景电商
“美好的店”产品陈列，在实际场景中体验产品
杭州网易严选酒店
计划未来10%的酒店是IP酒店
新要素四：场景电商
在亚朵酒店体验到的东西，都可以买
亚朵有机会成为一家巨大的电商公司
亚朵的空间定义：用户在不同地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间
用户体验没有很大变化的亚朵酒店，从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种
因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点
收入来源：房费、产品陈列费、电商收入
总结
新产品一定要有新要素，否则没有竞争力
新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技，提升用户体验，或者改变成本结构
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。
三级火箭：互联网降维打击
搜索搜索的新三级火箭：
一、头部流量
腾讯持股，在移动搜索方面80-90%的流量来自于腾讯的QQ浏览器
二、内置搜索
在微信、qq内等不同场景里的诉求
三、商业变现
互联网公司的三级火箭
一、头部流量
二、沉淀某类用户的商业场景
三、完成商业闭环
玩三级火箭的几个必要条件
一、第一级火箭一定要高频应用，三级递推一定是高频推低频
二、通过一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景
三、操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人
首先要有强大的融资能力
一级火箭铺开头部流量，需要快速张开，短时间聚拢资源的能力
四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人
一级火箭抢流量，因此一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业
三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择
你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上，这是一个问题
颠覆式创新：成败价值网
IBM靠着服务会计起家
价值网里有三个角色：客户、对手、投资人
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区
放下贪婪、愤怒，要靠智慧
资本所要求的增长是个魔咒
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场
组织心智
一个组织的心智定下来以后很难改变，但决定组织的整体思考方式
新崛起的价值网，才是新大陆
颠覆式创新的标注就是，是否开启了一个新的价值网
产品世界观
看产品的微观、中观与宏观视角
中观套路：学习招数
靠套路成不了高手
微观体感：成为高手
产品是一种被动的艺术
一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来
日本寿司之神：小野二郎
宏观能力：打大仗
锤子手机——小米
易道用车——滴滴
体验相似的产品，靠优化用户体验，无法终结战争
人生逻辑大于商业逻辑
争夺这件事上，女性能力是弱于男性的
马云的组织观：
三级组织是共同规则
二级组织是共同利益
一级组织是共同信仰
顶级组织是至情至性
确定性>依赖>点线面体
如果无法持续输出确定感，无法让人依赖，连小成都达不到
依赖是一种真实的长期关系
做内心有确定感的事
产品连接客观世界、过去与将来
像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造
2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司
美国的消费升级，是由现在已经成为国际大牌的这些企业主导完成的
在上一时代，国际大品牌辗轧中国消费品、快消品、日化品的时候，因为我们资本能力、设计能力、心理优势、产业链掌控度全面低微
但是今天时代变了，整个中国商业的基础能力，发生变化了
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