企业的目标是盈利，如何盈利已经经过了很多不同的阶段，首先是“4P”模式的营销，是将我们卖什么样的产品、如何定价、促销模式、和销售的渠道结合起来，始终是站在企业自己的角度考虑问题，看看我们在卖什么、如何卖、卖给谁？后来从以自己为中心到了“4C”模式，就是考虑客户、客户购买需要的成本、和客户之间的相互沟通（而不是促销）、客户购买的便捷性，这时是以客户为中心，但是还是站在自己企业的角度如何满足客户的需求，研究最多的是客户的细分、客户的忠诚度、客户的回头率、客户的转介绍率等。后来在电子商务时代，大家将研究转换到大数据分析，争取做到“4R”，就是在合适的时间、将合适的产品、通过合适的渠道、卖给合适的人。这些都是从“商业思维模式”产生的结果。如何真正赢得客户之心，就是要帮助客户获得更多的客户，站在客户的客户角度考虑问题，这是一个重大的改变，是思维模式的改变，这也就是创新设计思维的第一大特征。
套路一： 客户体验之旅地图
客户之旅 ，也可以称之为客户体验之旅，是客户与企业之间多渠道互动的整个行程记录，尤其是客户在每个接触点上的“纯体验”感受。
客户体验之旅是企业巡视和优化客户体验最常用的工具之一，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径；其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道；有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息；创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。客户体验之旅不仅仅可以用在产品销售和服务环节，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的指导意义。
客户体验旅程地图（Customer experience journey map）, 简称CXJM，下图是一个例子。
从中可以体会一下CXJM的几个基本特征：
1. 端到端
是一个尽量完整的体验旅途，是多个接触点的汇总。复杂的旅途可以通过分解成几个阶段来描述，如通常体检过程可分为检前、检中、检后三个阶段，每个阶段又包含5~10个左右接触点。在本例中你会发现目前体检管理主要只是在做检中，检前与检后投入都不够，显示了要改进的地方。
2. 场景化
会模拟一个用户在真实场景下的经历，就像一个简化了的剧本，把各触点上发生的事、人、物、环境、行为表现等记录下来。
例子中主要记录的东西有：
• 体检项目（主要产品/服务）
• 预约方便性
• 地点位置
• 外表感观
• 停车方便性
• 迎宾服务
• 资料准备
• 项目条码
• 更衣室设施和服务
• 导引护士
• 排队/等待时间
• 医生态度
• 设备专业性
• 体检系统
• 医生解释
• 餐厅&餐食服务
• 总检报告
• 报告解读
• 检后服务
等等类似的记录项目，需要注意的是，不仅仅需要画出与用户面对面接触的人或事物，也要把支持前端服务的后台资源列出来,如叫号系统，检验设备，总检医生等，因为他们也是体验中很重要的因素。
3. 情感化
不仅仅记录用户的行为，还需要记录用户体验的感受和情绪的强度。真正从外到内去体验哪些触点是“甜点”，哪些是“痛点”，关键点又在哪里。
如：“体检项目很全”，“高大上的设备”，“医生很让人放心”等评价表明其对专业度的信任，是甜点；“等待报告时间太长”等就是一个痛点，这两者都是关键点。“餐食不错”是甜点，会为体验加分，但也许不太关键。
4. 个性化
每个人的体验感觉都会有不同，体验之旅地图是可以“个性化”的，与每个用户的特征标签和需求目标关联起来。
如同样来源遇单位团检，但一个年轻妈妈与一个退休老人的体检述求是不一样的，画出来的体验地图就会有差异，企业要分别对待。
5. 持续改进
CXJM是一个描述现状的很好工具，但企业的目的是需要通过现象去了解分析“用户感受”后面的原因，提出改进方案，操作实施，不断优化。
套路二： MOT关键时刻
在客户之旅中，客户整体的体验感受来源于什么，是每个触点的感觉总平均值，还是某几个关键点的感觉映射？
不忙下结论，先看一下“星巴克体验之旅“的例子。
你会发现，即便公认星巴克是卓越体验的典范，照样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对星巴克的体验评价是十分积极正面的。
诺贝尔奖得主，心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现客户体验记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。
这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰时与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。
而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”。
回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡!
同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。
星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计——招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃（方便你看见及被看见），采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。正是这种峰值体验让许多人对星巴克流连忘返。
再观察一下互联网行业，京东的峰值体验是“我们承诺会以最快时间送货上门”，知乎上的回答总是“专业人士的专业答案”，支付宝让你“出门不用带钱包”，他们在客户体验之旅的关键点上都做到了“有所不为，有所必为”。
套路三： 客户体验之旅的设计
客户体验历程图是用以视觉化呈现用户为达成某一目标所历经过程的工具，通过创建历程图，能够更好地理解目标用户在特定时间里的感受、想法和行为，认识到这个过程的演变过程，寻找用户的痛点。
客户体验历程图最基本的创建模式是，首先在时间框架下填入用户的目标和行为，随后填入用户的感受和想法，当用户故事逐渐完善，再通过视觉化的方式予以呈现，最终服务于团队交流与设计洞察。
客户体验历程图有两个十分强大的工具：即通过讲故事（Storytelling）的方式描述用户的体验过程，采用视觉化（Visualization）的方式将信息予以呈现。讲故事和视觉化是创建历程图两个非常重要的工具，因为它们可以更有效地传递信息，使信息的呈现简单明了，便于记忆与团队分享。
企业中，通常采用关键绩效指标（KPI）来考核员工或部门，对员工长期碎片式的理解会造成弊病，原因是从未以员工的视角拼合整体的体验。而体验历程图可以将碎片式的信息组合，以视觉化的方式展现整体的体验历程，并且让来自不同团队的利益相关者也积极参与进来，促成更多合作。建立可供分享的版本是制作体验历程图的关键目标之一，因为如果没有沟通和分享，那么大家对如何优化体验就无法达成共识。
2.客户体验历程图的分解图示
每一张体验历程图都会因场景不同而各不相同，但一般而言，它们都包括了“Lens”（可理解为用户视角），体验的流程，机会点洞察三大区块。参见以上的图片，下面是详细的注释。
Zone A：Lens区域包括用户的人物画像（“who”）（1），以及产品的使用场景（“what”）（2），为历程图提供了基本的人物情境设定。
Zone B：是历程图的核心部分，包括用户体验历程的各个阶段划分（3），用户的行为（4），想法（5），感受（6），它们也可以通过调研中的用户反馈或视频予以填充。
Zone C：此区域会因各项目商业目标的不同而不同，它主要包括了未来的机会点（7），以及企业的内部主导权（8）分配。
3.为什么需要客户体验历程图？何时创建？
体验历程图的创建围绕着一个既定的商业目标，如果没有商业目标，也就无法得出具有针对意义的机会点洞察。商业目标可以是有关企业外部的问题，比如研究特定人群的购买行为，亦可以是企业内部的问题，比如客户体验中的某一部分欠缺主导权的分配。以下还有一些可以应用体验历程图的潜在商业目标有：
[if !supportLists]· [endif]转变企业的关注视角从“内向外”至“外向内”。如果一个企业是通过内部决策而影响用户体验的，那么体验历程图可以帮助企业重新从用户的思考、行为和情感角度出发，转变企业的文化。历程图聚焦于真实的用户体验，这些往往都是企业在做决策时容易忽视的信息。
[if !supportLists]· [endif]打破筒仓，为企业创造一个共同愿景。体验历程图创造了用户的整体体验过程，它便成为了企业内部跨部门交流协作的有利工具。创建体验历程图是企业投资于用户体验计划的第一步，用户体验问题在图区中一目了然，帮助企业了解“该从哪里开始提升用户体验？”。
[if !supportLists]· [endif]将主导权分配给企业内部的各个关键部门。通常，客户体验中的一些小摩擦之所以存在，是因为企业没有相应的对接负责团队。创建体验历程图，可以观察客户体验发展的各个阶段，以及关键接触点，以明确相关团队的责任分配。
[if !supportLists]· [endif]帮助团队聚焦目标群体。体验历程图可以使团队集中关注于特定的用户画像或群体，通过比对不同用户画像之间的异同，能够挑选出对项目具有高价值的用户群，或是探索新的目标群体。
[if !supportLists]· [endif]辅助理解定量数据。在解析或是查看定量数据时，如果你意识到有一些特别的事情正在发生，比如在线销售达到了平稳期，或某一在线工具没有被重复利用等等，历程图可以帮助你探查它们之所以发生的原因。
4.客户体验历程图包含的要素
虽然大家所接触到的体验历程图形式各异，但其中必包括一些重要的元素：
[if !supportLists]· [endif]视角。首先要为故事选“角”，也就是说，体验历程图是以“谁”的角度出发开始铺设的？举个例子，在学校的场景中，可以选择学生或是教职工的视角，但这两种不同的角色视角定会导向完全不同的历程图结果。一般而言，历程图中的“角色”和项目的人物画像（如果有的话）是一致的。在创建体验历程图时，一幅历程图选用一个视角是最基本的原则，它可以帮助团队塑造一个精彩且明了的故事。
[if !supportLists]· [endif]场景。接下来要为历程图设定具体的场景。这个场景可以是已经存在的一段经历，标明其中好或不好的时刻；也可以是“即将”但还未发生的体验，为还未成型的产品或服务做好规划。在创建场景时，明确用户目标。客户体验历程图最擅长的就是描绘一连串连续的体验，比如购物或旅行。
[if !supportLists]· [endif]行为、想法和感受。历程图的中间部分是用户的所为、所思、所感。这部分的内容应基于定性研究，比如田野调查，情景调研（Contextual inquiry），或日记研究。呈现的粒度级别会因历程图具体目标的不同而有所不同，比如有的目标是评估一个完整的采购周期，有的是设计一套控制系统。
[if !supportLists]· [endif]接触点和渠道。根据用户的目标和行为，历程图上还应该展现用户接触点（用户与公司之间的各个接触时间点），以及渠道（服务的提供方式，比如通过网站、实体店）。这些元素在历程图上都尤为重要，因为它们可以体现企业品牌打造的差异，以及体验中的断点。
[if !supportLists]· [endif]洞察和主导权。历程图的创建过程是为了发现用户体验中的缺漏（尤其是全渠道历程），以采取必要的行动优化体验。洞察和主导权是两个容易被忽视的要素，体验历程图上应列出任何在创建过程所产生的洞察，在企业政策条件允许下，将历程图不同区块的主导权予以分配，使每一个区块都有明确的负责人。如果没有主导权的分配，也就不会有相应的责任人来改变任何事情。
即便以上的要素都有，两幅历程图也很有可能看起来全然不同，但每一幅都是很好地适应所设定的场景。权衡历程图的范围，聚焦点，广度，深度，以决定哪些元素需要包括在内。为此，可以考虑以下几个问题：
[if !supportLists]· [endif]为了完整地讲述故事，还需要哪些细节？
[if !supportLists]· [endif]为了呈现真实的叙述，还需要哪些内容？（比如使用的设备，购买的渠道，遭遇的事情等）
[if !supportLists]· [endif]历程图的目的是为了发现现有体验中的问题，还是为了制造一段新的体验？
[if !supportLists]· [endif]企业外部（客户方面）和企业内部（团队方面）行动的平衡点是什么？
[if !supportLists]· [endif]有哪些人将会查看这张体验历程图？
5.成功创建体验历程图的原则
一幅好的体验历程图不仅需要包括以上的一些必要元素，还应该融合实际调研，有定义明确的目标。历程图的创建过程以及最终产生洞察并传播的过程都不易。以下的小贴士可以帮助大家处于正确的方向：
提出“是什么”和“为什么”的疑问。首先，确定历程图所服务的商业目标，对以下问题有明确的解答：
[if !supportLists]· [endif]该体验历程图所服务的商业目标是什么？
[if !supportLists]· [endif]有哪些人将会使用它？
[if !supportLists]· [endif]用户是谁以及它所呈现的用户体验是什么？
[if !supportLists]· [endif]它将如何被分享？
[if !supportLists]· [endif]基于事实
体验历程图应该导向真实的故事，而不是童话故事。除了收集现有的调研信息，还需要加入一些基于真实体验的研究，以弥补现有调研中还未涉及的地方。这主要是一个定性研究的过程，因为一般定量研究能够帮助支持和佐证观点（或是用来说服对那些认为定性数据较为模糊的利益相关者），但仅是定量数据无法完整地叙述故事。
[if !supportLists]· [endif]合作
创建过程本身（不包括输出物）也是流程中最具有价值的一部分，因而让其他人也一起参与进来。拉起窗帘，邀请来自不同团队的利益相关者，一同交流合作，分析与创建历程图。不要急于可视化。要抵挡住直接美化或视觉化的诱惑，因为这样容易导致历程图中看不中用。在开始美化之前，要确保信息综合已全面，并已获得充分理解。
[if !supportLists]· [endif]邀请其他人一起参与进来
如果仅是将历程图以邮件附件的形式发送，不足以打动他人。你可以制作一个生动的可交互文档，让被邀者沉浸其中；也可以在会议和谈话中，引用历程图中的故事；还可以创建一个历程图展示厅，让其他团队的成员可以进入感知用户的体验流程，收获产品的机会点洞察。
套路三： 数据驱动
除了上帝，任何人都必须用数据来说话。
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Edwards Deming（1900-1993）美国著名管理学家
1. 量化感觉
给每个触点中的“好与不好”的感觉数据化，打上相应的分值，尤其对“峰—终”等关键点。
2. 角色代入
英文是Persona, 个性化场景中的用户，通过用户研究（分析使用者的目标、行为、观点、态度等），形成栩栩如生的画像，以此来挖掘体验效果的成因，辅助改善体验的决策和设计。
第一式用到的基本原理是，满意度=体验值-期望值，可以采用（-5~+5）的评分体系，惊喜用5分，一般是1~2分，愤怒是-4~-5。
体验值等可以通过用户调研问卷，“神秘用户”，第三方调查等方式获取。最好是对“体验之旅”中的每个触点都有一个评价，细化一点还可以对触点上的对象（如服务员工、系统等）打分，同时对整个行程也做一个整体打分。若是觉得太复杂，也可以只做全程关键点的评估。
第二式的主要原理是，每个场景的设计都是要针对某个或某类用户。按照用户的基本属性+行为画像+需求画像来进行区别分类，其中最要关注的东西是品牌带给客户的“让渡价值”和客户期望（具体可以参考我在第三篇文章中的“用户九宫图”），下图给出了一些用户基本画像的内容，供参考：
形成了客户之旅的量化视图，需要结合第一式和第二式。下面我用上面体检的例子来说明一下，为了简单起见，只是把用户按会员等级简单分成了
普通用户、金卡用户、钻卡用户，接触点也做了相应简化。
通过上述的触点满意度的数据化，我们可以分析出来，这个体检公司的整体体验能排在平均数稍高些，主要是因为有几个峰值体验打分很高（如高大上的硬件设备、迎宾等软性服务）。同时也发现了其中需要改进的关键点，如“排队等待”，“检验报告”，“检后服务”等环节。
令人惊喜的是，还发现了一个潜在的危机，就是金卡客户的体验度较差，而金卡客户恰恰是他们最需要关注的核心客户。
原来他们对钻卡的服务投入很大，以为能带来示范效应，但其实钻卡客户更愿意也有能力去著名公立医院体检；而在项目设置和服务体验上，又没有把金卡与普卡明显区别开来（从停车、更衣室等无区别设置就可看到），只用最简单的方法，大家在价格优惠上不同（许多企业的VIP管理都有这个问题），结果是金卡用户的尊贵性体验峰值大都成了负值，忠诚度也最差。
通过数据化，对原先模模糊糊的问题有了更清楚的视图，同时也能帮助推理分析更合理的原因，找到解决方案。