创始人个性与合作企业文化

一个企业的企业文化是由创始人的性格特点决定的，可能在提炼的过程中会表达得不充分，但是，随着企业的不断向前发展，其中显现的部分会愈加明显。这就是为何说一个企业的最后的核心竞争力是创始人性格中最光芒部分。正如此，在本次董事长亲自讲解企业文化的内涵后，更加的清晰了我对于华夏企业文化的理解和认知，结合十年工作中对公司的感受，总结几点个人心得。

华夏的基因里自带创新的思维。我们一直在讲，创新是华夏生存发展的秘籍，公司在面临困境时，往往绝处逢生、逆势突围，这来至于我们有不认输的精神，不被条条框框约束的胆魄，以及开拓求新的思维。现在回望很多不可思议的举措，看似是当初不经意的灵光乍现，实质是我们在创新变革道路上的持续坚守，这是这帮华夏人骨子里的气质，来源于董事长对于创新的执着与偏爱，他甚至将创新作为目的而非手段。创新意味着变革，打破传统、常规与与常态，以变化和发展的眼光看待事物，按照事物发展规律，洞悉时代变化先趋，顺势而为，这是战略层面。在战术层面，公司坚持以基于机会的高目标来要求大家，看似不合理，其实这是动态管理的思路，因为认为事物是变化的，变化就代表着有机会，有机会就要有准备，有准备自然就可以有成就。所以，我们的高目标，是我们创新精神的内显，也是倒逼创新外显。

自觉者与华夏的“乱”。很多从其他公司进入华夏的员工都会在对华夏的前期印象中表示有点“乱”，什么乱了，大概是认为流程乱，职责不清晰，认为大家进来后摸不到北，不懂华夏“老人”的规则。但有点年头的华夏人了，觉得好像一切正常，没什么不对的。问题在哪里？董事长的个人思维以及工作习惯认为员工不需要领导推动，不要被职位说明书约束，坚信“自觉者才得自由”，要求大家充分发挥主观能动性，都要做自觉者。在华夏内部，大家还流传这样一种说法，谁提想法，就得谁去做。其实这正是自觉者被赋予了新的职责和使命，也使得好像出现了职责不清晰，但是愿意多去承担更多职责的人，最后多获得了组织的认同，得到了鼓励，进一步的让自觉者的价值得到彰显，也进一步让自觉者的文化得到固化。但，这也正是新人进入后看不明白的地方，因为这里没有传统体制中的强管控规则，所以就没有了他们墨守成规的轻车熟路。不过，随着华夏的规模扩大，文化的传导和渗透的效果在往下的过程中会被削弱，在核心管理团队中会比较有效，而在一线基层中则不明显。那么自觉者的数量在整个组织中的比例会越来越小，只有刚性的制度能保证方向和要求能直达基层，那么可能我们需要继续给自觉者空间和平台，让他们充分腾飞，也需要给非自觉者规则和制度，让他们保持方向和动力。

使命与必达。近期在校园招聘宣讲中我注意到我们公司宣讲和其他公司的差异，别的公司讲他们规模多大，年营收多少，未来要成为多大体量的公司，而我们的宣讲主要在讲我们为什么做支线的情怀，我们要实现通融社会的梦想。就像董事长所说，华夏是一家有使命的公司，我们不想阐述我们要做成什么样，而是想表达我们要为国家和社会做什么，创造什么价值，我们时刻不忘“穷乡僻壤”的老百姓们的美好生活，要通过发现的人流物流资金流的势能差，促进资源有序流通，消除因地域形成的阻隔，打造通融的一体化社会。我们的使命起始就是伟大的，所以要悟才能透，如果使命理解错了，那么后面的必达就变得毫无意义。如董事长讲，自觉者是靠使命驱动的，公司的使命是驱动公司向前发展的动力，而个人岗位的使命是完成好岗位职责的动力。基于任务的工作完成是做了，基于职责的工作完成是做到，基于使命的工作完成是做好。当使命理解了，我们就相信使命一定必达，是信心，是决心，也是恒心！

合作必是主题。华夏航空的成立、存活、发展过程中，合作是一个核心的价值观念，为何我们不是一枝独秀而是选择大家合作共赢。是因为华夏天生没有大资源大背景，而恰巧董事长又有大情怀和大梦想，别无选择，我们只能做资源整合者。就像业内只有华夏可以做到最多航司的代码共享与SPA，那是因为我们有合作者的特性，无排他性。当期，华夏面临的是因为伟大使命带来的广阔布局需求，而我们现在仍不具备我们需要的所有能力，唯有通过合作，邀请更多伙伴一起共同成就伟大梦想。

    之前阿里巴巴的彭蕾说过一句话，老板请我来是证明老板是对的，而不是证明他是错的！对这一句话深表认同，老板之于企业，思想性格早已融入企业文化之中，我们要做的就是发现并遵照执行！   

  写于10月25日重庆至北京航班上！

              ---韩映锋