不同业务不同阶段，经营重点和策略不同，绩效考核指标也应不同

绩效管理，并不是设计一套指标，然后想着一劳永逸，用这一套统一的指标来衡量业务绩效，就完事了。这是想当然了。如果不区分业务特点，不区分阶段重点，用一刀切的、固化的指标来考核，这样还不如没有考核。

我说过，绩效管理，约等于战略执行管理。绩效管理的背后，其实是反映了你的经营策略。对于不同的业务，不同的阶段，经营策略不同，绩效管理的指标导向也就不同，否则容易南辕北辙。

比如说，成熟阶段的业务，你可能要追求降本增效，要重点关注利润贡献，以考核利润为主。成长阶段的业务，可能要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主，过于追求利润可能会失去市场机会，形成不了规模效益。而创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，注重客户的满意度，要建立标杆客户，打通业务流，以考核客户满意度、交付实现、标杆客户个数为主。孵化阶段的业务，要重点强调商业计划的可行性和业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务，主要做过程成果的考核。

这背后，其实是你对于不同的业务的经营策略和重点不同，你的经营策略是要拓展新业务，增加新的客户类别，还是在现有业务上深耕，要提升效率，是要提高客户满意度，提高老客户平均收入贡献度，还是增加新客户，增加整体收入规模？这些都是不同的策略选择，导向的绩效管理指标自然不同。因此，绩效管理指标绝不能一成不变，而是定期改变的，至少是阶段性的。

所以，你也发现了，绩效管理，其实是个过程管理。考核只是其中的一个节点而已。这个过程，管理的就是经营策略的有效性，经营策略的执行度。