每个优秀的职业经理人都是上帝派来的使者。而如何成就优秀，却是一辈子的修炼。我们所说的“上帝”，指的是你热爱和信仰的事业。“优胜劣汰”是商业社会的基本逻辑，不拼命努力，你凭什么出人头地？更何况，有时你已经拼命努力了，最后也只能做到不被这个时代抛弃而已。
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两个职业化的典型样板
张勇和陆奇
去年，两个上海人在中国商界格外引人注目，他们就是——张勇和陆奇。前者刚从马云手上接过了阿里巴巴的指挥棒；而后者则转身离开了效力一年多的百度。尽管故事的结局不尽相同，但他们都是中国职业经理人的典型样板。
张勇——极度低调
马云说他最恨三种人，第一种人是上海人，第二种人是“职业经理人”，第三种人是MBA。张勇基本都占了。而且马云还长期宣传，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，但最后马云还是选择了让出身CFO的张勇来做CEO，为什么？因为他职业化到难以想象的地步。张勇非常低调，非常务实，从来不宣传自己。阿里每年都有家庭日和员工集体结婚，往年都是马云讲话，今年却是张勇讲。讲完之后，他就坐在旁边照料大家。一个参加婚礼的家长直接指使张勇给他们拍照，拍了五分钟。
张勇每天只睡5个小时，像BAT这种公司，尤其是阿里巴巴，开会经常从早上八九点一直开到晚上十一二点，而张勇开会的状态是，刚开始还有点迷迷蒙蒙，而越到后面越精神。阿里没有人睡得比他更少了。家在上海，这么多年来，张勇在杭州一直住酒店，住了十几年，就这么职业。所以，马云最后决定把这个公司交给他，背后是有原因的。
陆奇——每天的“日站会”
第二个人是前一段时间刚刚离职百度的总裁陆奇，陆奇也是上海人，复旦大学毕业，也是极度职业化。张勇睡5个小时，陆奇只睡4个小时，每天三点起床，四点到五点跑步，五点到六点回复E-mail，然后开车上班，七点到八点准备今天工作，九点人家上班，他已经工作三四个小时了。而且他最标杆性的工作方式是什么？是每天开“日站会”——要站着开今天的例会。刚开始有人稀稀拉坐下来，不行！大家都必须站着。从雅虎到微软，再到百度，他以这种极端的职业化精神赢得了所有人的尊重，每当他离开一个公司时，大家都是非常舍不得，从百度离职，有人说，这是“一场四万人的失恋”。陆奇的口号是own everything,：要有主人翁精神，要把公司的事情当自己的事情去做，热爱事业。这就是陆奇。
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职业化的三个维度
能力+道德+驱动
职业化有三个标准维度：能力的维度、道德的维度、驱动的维度。
能力的维度
从一开始就用全面的视角、长远的视角、技术的视角看问题，什么都考虑在里头了，看起来慢，但却更加稳妥。西方人做事方式，看起来很慢，因为他要考虑到这些维度。举个例子，当年创建协和医学院的时候，美国人的决心是要建一所全世界最好的医学院。所以，每块砖头都是要打磨的，中国人所说的“磨洋工”，指的就是磨协和医学院那个砖头。但是大家知道，协和医学院到今日为止，肯定不是全世界最好的医学院，但永远是遥遥领先的中国最好的医学院。
道德的维度
我们说的道德的维度指的是“the spirit of the law”（法治的精神）。我们要考虑到在非完全合同情况下，怎么把事情做到尽善尽美，所有的雇佣合同都是非完全合同。打个比方，跟这个工作相关的属不属于你的工作？什么叫干得好，什么叫干得不好？什么情况下拿一等奖，什么情况拿末等奖？这些全都是“非完全合同”无法确定的。更深层次意义上来讲，好公司的雇佣合同，其实不是“contract”（合同）, 它是“covenant”（承诺）。什么是“covenant”？结婚时，你在上帝面前说，”不管健康还是生病，不管富有还是贫穷，都要陪伴你一生。“——这个是“covenant”，而不是“contract”。
驱动的维度
什么叫职业化，什么又是不职业化？方法论掌握的好就叫职业，没有违反合同就叫职业？不是！你发自内心地认同自己所从事的事业，认同公司的使命、愿景、价值观。就像陆奇，走到一个公司就把这个公司事业当自己的事业做，这才叫职业化。其衡量的标准就是，这个人对自己的事业有没有终极的关怀。有了对事业的认同，创业精神自然就有了，自然会在新的形势下，推动企业的创新、创业和成长。阿里和万科都在推行事业合伙人制度，就是要从根本上就是要解决驱动的问题。只有能力的维度和道德的维度，职业化终究还是形似神不似，没有真正做到脱胎换骨。
系统方法对应科学，法治精神对应民主，终极关怀对应的则是宗教。
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职业化行为的21项修炼
职业经理人的行为准则
曾经有机构做了一个专项研究，总结了优秀职业经理人的21条工作行为。事实上，很多创业老板不喜欢做，不会做，不愿意去做。就这21条，每一条都不容易坚持做到位。但如果你不做，公司迟早会翻盘。21则职业行为准则包括：
1、一对一绩效面谈；
2、战略规划与共识会；
3、价值观共识会；
4、人才与组织共识会；
5、战略复盘会；
6、预算制定会；
7、绩效考评会；
8、月例会；
9、周例会；
10、每天跟进下属工作进度；
11、高层经常低调深入一线了解市场与客户；
12、高层经常约中基层员工喝咖啡、吃饭等；
13、高层经常跟员工沟通使命、愿景和战略意图等；
14、高层及时对员工体现价值观的行为进行表扬或批评；
15、高层在各种场合强调公司生存的危机感和紧迫感；
16、高层用文件、邮件等书面形式沟通公司重大决策；
17、高层以民主生活会、公开信箱、网络论坛等形式集思广益；
18、高层通过各种方式在组织内外寻找各专业一流人才；
19、高层组建或参与跨部门项目组；
20、高层通过专业方法解决部门纷争；
21、高层通过决策小组或委员会及时进行重大业务和组织决策。
每个月花四分之一时间进行“一对一”
首先是一对一绩效面谈，每个季度、每两个月或每一个月要坐下来一对一地谈，KPI指标做的怎么样，为什么这个完成好，那个完成不好。业绩本身还是其次的问题，更重要的是职业发展问题：干得是不是开心，如果才能让员工工作得更开心；你的长处是什么，短处是什么，怎么搭配团队，扬长避短；未来有什么职业发展的想法……这个工作不做，公司就没有管理。每个月只有四周工作时间，阿里第一周就全部做这个工作，所有的干部都做这个工作！阿里的强运营、强团队从哪来的？花四分之一的工作时间做“一对一”！。
形成战略共识和价值观共识
战略共识决定了要打哪个山头，走哪条路线，分几个步骤，每个步骤的重大举措，这些都要形成共识；而价值观共识则是一套完整的文化体系。使命、愿景、价值观到底是哪几句话？大家需要达成共识，不能一拍脑袋说就这几个字，必须由公司的最高层在一起开三天会，分成五六个小组，最后每个小组都要达成共识。在此之前只是团伙，在此之后才是团队。
“4－7－10－1”复盘
对公司人才、战略、业绩要定期复盘，我们将这几个关键时间节点总结为“4－7－10－1”：4月份人才盘点，7月份战略复盘，10月份预算制定，1月份绩效考评。这是按GE公司体系走，不同公司具体做法略有差别，但基本逻辑都一样。三五千人的公司没有这些东西公司怎么管？就好像开飞机，仪表盘都没有，飞机怎么开？那是在开玩笑！许多老板也曾信誓旦旦：“我们公司每个月都要开月会，每周都要开周会。”结果过了半年一看，月会只开了三四次，周会按道理应该开25次，结果只开了七八次，就这个鬼结果。尤其是To C行业，没有月会、周会，玩都不要玩。
后11条都是偏软的行为，更难
21项修炼中的后11条更难，因为这些都是偏更软的行为。“深入一线了解市场”不是做销售——你要是一把手，自己做销售是公司的灾难——是了解市场与客户情况。像任正非，从来不做销售，但天天找客户聊天。另外就“高层单独约中基层喝咖啡、喝茶、吃饭”、“经常沟通使命愿景战略”、“立刻反馈符合价值观、不符合价值观的行为”，最后还要“经常强调生存发展的危机感和紧迫感。”
有一点是许多小公司特别容易忽略的“一定要用书面形式沟通公司重大决策、人员安排，战略布置。”为什么？小公司最大的问题是老板今天这么说，明天这么说，邮件已经公布了，红头文件发下来了，我们就是打1号山头，走B线路。你就没办法后悔了，必须这么干！公司只有三四十号人的时候，老板一喊“往这边走”，大家就跟上了；而到了几百人甚至几千人时，大家根本听不见老板说了什么，再改变几次，下面人就不干了，老子干脆不走了！
解决部门沟通问题
最后三条主要是解决部门沟通的问题——“组建跨部门小组”、“用专业的方式解决部门纷争”、“用决策小组或委员会及时进行重大业务和组织决策”。处理问题要干脆利落，千万不能拖。很多老板总是有种侥幸心理，觉得问题拖上一两个月就没事了。例如，明明知道这个部门的领导，已经跟公司不是一条心了，但就是不去沟通，说怕谈不拢。你明明知道被窝里有一条蛇，你就躺进去睡？事实上，许多老板还真躺进去睡，他以为那是条美女蛇，真是要了命了。
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结语：职业经理人就应该很贵
10亿元收入的公司，操盘的职业经理人拿个一两千万的新薪很正常；100亿元营收的公司，给职业经理人1亿元年薪也很正常，因为这个活儿非常值钱。你不是智商、情商、职业道德各方面都一流，根本做不了这个事情。大多数老板自己不愿意做，又不尊重这个工作的价值，那你这个公司肯定是小萝卜头，长到一米三、一米四就永远长不高了。所以，领导力就是八个字，知己知彼，扬长避短，没有别的秘诀。古希腊第一个哲学家说人生在世最难的是什么，最难的就是认识你自己。能把自己认识清楚，实在太不容易了。