埃里克.莱斯通过对自身十余年创业成败的反思，并结合大量他人的经验，总结可新创企业在创业过程中的问题，及成功的方法，并做了一个优秀的提炼：目标客户——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长。
卓越的企业都有这样的特征：整个组织像一个人一样思考、行动，有清晰的价值系统，强大的同化能力，无与伦比的自我进化能力。而做到这一点，首先要完成的就是统一语言。
语言分三层，视觉语言，也即公司VI体系；产品与顾客语言，即每个人口中对产品或服务的描述都是统一的产品语言和客户口中的场景语言；第三种语言就是工作语言，即工作的方法论，用哪些客户管理工具、日常管理工具、产品研发管理工具、人才经营工具等等
精益创业就是我们公司的工作语言，工作方法论。我们的整个商业模式、业务逻辑、沟通方式全都是围绕这一方法论体系建构并自循环起来的，所以所有人尤其是每个关键岗位上的关键角色必须吃透这种方法论。
一、精益创业方法论概述
简单的说，精益创业就是用小失败、快失败来浇筑大成功。
也即，最小的成本最快的速度用最小的作战单元通过MVP(最小化可行性产品)来验证某一目标群体的某一个核心痛点与我们所提供的解决方案是否匹配（价值验证），是否可以持续增长（增长验证）。
精益创业的成功一路要经过无数次大大小小的验证，这其中最关键的有三大验证——基因验证、价值验证、增长验证
二、基因验证。
创始团队、项目负责人、各岗位人员，都可以用这种方式来验证，就是你的核心优势与能力边界是否允许你比竞争对手更牛逼且跑得更快。
例如，培训岗位对表达能力的要求大过沟通能力，服务岗位对沟通能力的要求大过文字表达能力，渠道岗位对合作能力的要求大过学习能力……每个岗位都有最核心的那么一两项业务能力，如果岗位要求与人不匹配，我们就认为基因不符。同理，如果创始团队的能力组合与行业发展趋势所要求的能力、视野、价值观不符，那么我们就认为，基因不符。
一家以服务团队而非技术来驱动增长的公司，对服务团队的筛选、培养、激励就是最大的增长引擎，那么负责招聘、培养和激励的负责人及相应的机制、结构是否与这一核心业务要素相匹配，就是一种团队基因的筛选标准。平安就是做培训的，链家也是，阿里是做HR的，百度是做技术的，腾讯是做产品的，我党宣传部是做宗教管理的。
三、价值验证
价值验证设计两大关键要点——种子用户，MVP的构建
先说种子用户，种子用户的工作分三步——种子用户的画像、种子用户的寻找、种子用户的访谈，最后输出需求描述。
验证价值先要确定价值的定义者是谁，很多人开发产品或构建商业模式，上来就是解决方案，动不动就匠心，连最起码的“定义价值的人”都没确定，就凭构建出的“价值”“质量”“性价比”“差异化优势”来吹牛逼，最后肯定会被骨感而鲜活的现实所打脸。
价值定义者是谁？它有哪些特征？职业背景？年龄特征？收入特征？产品选择驱动要素的权重？……这些就构成了种子用户的画像。
种子用户的寻找。首先不是随随便便一个愿意买单的都是种子用户，要按照确定后的画像找，其次最便捷的途径就是身边最像种子用户的朋友所推荐的朋友，身边的朋友会因为关系生成一些不必要的隐藏的假设，而借助这个朋友的圈子可以找到一个“陌生”的种子，从而借助访谈获取最有效的用户数据。
种子用户的访谈。种子用户的访谈方式很多，面对面录音录像保留所有行为和身体数据的，电话或微信访谈，调查问卷，网上类似产品的用户数据等等；种子用户访谈的步骤，说法不一，简单来说是先用感受层面的关怀获得基础信任，通过亮明目的、表达情怀、诚意求助的姿态获得进一步的信任，再通过探询的方式获得对方迫切想解决的问题（痛点），通过对问题的引导一步步获得有关痛点的各种关键数据。其中问题引导环节最关键的就是沿着“用户关键行为背后的根源逻辑链”来做引导。
最后输出的不是访谈数据的记录，而是通过对所有市场数据、访谈数据的汇总、梳理、筛选，形成需求描述，也即什么时机什么状况下，满足画像的用户萌发了特定的欲望，他会想到通过什么方式（渠道、路径、手段等）来满足欲望。
然后根据需求描述来匹配理论上理想化的MVP了。
MVP的构建。
MVP的构建要满足三个标准，用户渴望、商业可行性、技术实现可行性。
一般而言，一个解决方案会有各种不同的关键要素组合而成，比如手机是由CPU、内存、音乐、摄像、操作系统等等组合而成，这些所有构成解决方案的要素我们统称为产品要素。
在根据各种产品要素组合构建解决方案（MVP）之前，我们要调查同类可满足种子用户的替代方案的详情，然后根据我们所能提供的最核心差异化优势的落地，形成竞争力，最后生成MVP。
然后用最小的作战单位，最小的成本，最快的迭代速度来验证这个MVP与客户发生关系之后的所有数据，最后得出价值验证的结论。
四，增长验证
健康的增长模式一般分三种：黏着式增长、付费式增长、病毒式增长
黏着式增长就是考察留存率，也即自然增长减去流失，如果流失大过自然增长，说明负增长，不可持续，反之，可持续。
付费式增长，就是投入产出比，一般在验证了产品的用户价值和商业价值后，测算出通过付费的营销推广可以产生大于投入的收益，这个时候就可以大规模做推广，一般发生在B轮后，获得B轮融资后进入疯狂的付费增长期。
病毒式增长的关键指标叫NPS，也即净推荐率指标，通俗的说就是看口碑，口碑的表现形式有很多种，满意度，推荐率，复购率，等等都是。可参考的口碑生成的公式：客户价值*用户体验。本质上所有移动互联网赖以成功的方法论都建立在病毒式增长之上，精益创业的价值验证也大都为病毒式增长做准备。
五、做精益创业实践的三阶段：懵着打，摸着打，照着打
一般而言，所有新的实践都会经历这样三个阶段，我们一个个看。
懵着打：简单说就是模仿、复制，简单、听话、照做
摸着打：通过第一阶段第一轮的总结进行过程优化
照着打：明晰了重点、杠杆点、关键时刻、关键角色、关键流程、关键步骤等等之后，就要开始凶残的精准密集攻击了。
下面借用《精益创业》的思维导图，为大家提供快速建立知识蓝图。
企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。读完全书，再回过头来去看李开复在前面写的序，就已经很好总结了精益创业的几个阶段及重点过程，这里引用部分如下：
埃里克的《精益创业》作了一个优秀的提炼：目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。
序中他对创业阶段的总结如下：
创业的第一阶段是把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。
创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。
创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。这一过程中，创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。能到达第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好，不能容忍BUG，跟0.1秒的延迟较劲，跟0.1M的大小较真……
精益创业的五项原则组成了本书的三大部分。这五项原则如下：
1．创业者无处不在。在定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。
2．创业即管理。
3．经证实的认知。新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。
4．开发—测量—认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。
5．创新核算。为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。
精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。
愿景
新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果。
精益的思考方法原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
定义：
- 创业企业家：从毫无背景志向远大的年轻人，到想要把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就团队，令他们肩负责任的人。
- 新创企业：新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
学习：
“学习”二字不是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口。
为实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。将之称为“经证实的认知”。
实验：
精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
驾驭
飞跃
新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依赖“信念飞跃”（Leap-of-faith）式的大胆假设。新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题。
1. 战略基于假设
2. 类比和反证：把策略构建基于和其他公司及行业的比较。
3. 价值和增长：最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。
现地现物：“自己去看”。除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。
走出办公大楼
分析瘫痪症：市场调研时分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）就是最佳答案。
测试：
当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。
一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个MVP尽快进入“开发”阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。
MVP是不完美的，他的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
MVP过程中的减速路障：最常见的减速路障是法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险，以及对士气的影响。
最小化可行产品只是学习认知过程中的第一步。
衡量：
一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。如何实行创新核算——三大认知阶段性目标:
1. 确定基准线:这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标。
2. 调整引擎:每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
3. 转型还是坚持。
虚荣指标：总的营业额增长或者总的用户数量增长并不意味着形式一片大好，这样的指标称为虚荣指标。
可执行指标：并建立某种基准线衡量指标，每个周期都以改善顾客指标的能力来衡量。
1. 同期群和对比测试：一是从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。
2. 看板
3. 假设测试
三个可的价值：三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。
1. 可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。
2. 可使用：第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
3. 可审查：第一，记得“人也是衡量指标”。第二，在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会。
转型还是坚持
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。
转型需要勇气
决定转型需要敏锐的目光和客观的心态。
转型列表：转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。
- 放大转型
- 缩小转型
- 客户细分市场转型
- 客户需求转型
- 平台转型
- 商业架构转型
- 价值获取转型
- 增长引擎转型
- 渠道转型
- 技术转型
转型是一种战略假设：转型并非仅仅是一种改变。要记住，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。
加速
批量
小批量的方式每几秒就能生产一件完整产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。
创业活动中的小批量：不仅可以用来检测产品异动，也可以让我们随时监测业务本身的健康状况，一旦有错误就能自动发现并排除。
更易于发现问题，及时解决。
成长
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
- 口碑相传。
- 产品使用带来的衍生效应。
- 有资金来源的广告。
- 重复购买或使用。
三种增长引擎：
- 黏着式增长引擎：使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
- 病毒式增长引擎：依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数
- 付费式增长引擎：每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。
增长引擎决定产品/市场契合：既然每种增长引擎都可以量化地定义，而且每种引擎都各有一套衡量指标来评估新创企业是否距离达成产品/市场契合仅一步之遥，那么，增长引擎的概念可以把产品/市场契合的想法置于更严格的基础立足点。
适应
建立自适应组织：它会根据目前的形势，自动调整流程和表现。
五个为什么：“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。
- 按比例投入：使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要多投入。除非遇到重大问题，我们不作大笔投入。
- 从小处做起，尽量具体
- 委派一位“五个为什么”负责人
创新
如何培养颠覆式创新
- 稀少但稳定的资源
- 独立的开发权
- 与绩效挂钩的个人利益
创造实验的平台
培养管理组合