PMP项目管理|项目进度管理

核心概念

项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及核实交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目进度管理包括

• 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的政策、程序和文档的过程
• 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成功而需采取的具体行动的过程
• 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程
• 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
• 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
• 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

子过程分解

一、规划进度管理

定义

• 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的政策、程序和文档的过程

理解

• 确定规划进度的整体方法（关键路径还是关键链或是敏捷？）
• 确定制定进度以及监控所需的管理工具（进度在团队内用看板还是带进度的网络图呈现；做完的进度计划应该是待办列表还是甘特图）
• 确定控制进度可用的工具技术（项目是否适合并行？赶工如何赶？）

作用

• 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

发生时机

• 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 一般仅在项目动工前开展，如果发生了团队切换或环境变化，可能重新调整

参与方

• 项目经理牵头、项目管理团队和主题专家参与
• PMO可以提供支持

输入、工具与技术和输出

6.1规划进度管理.png

二、定义活动

定义

• 识别和记录为完成项目可交付成功而需采取的具体行动的过程

理解

• 工作包不是项目推进中的最小颗粒
• 进一步拆解工作包，拆出活动和步骤

活动属性

• 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进
• 在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识、WBS标识和活动标签或名称
• 在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件
• 活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型
• 活动属性还可用于编制进度计划，根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类

作用

• 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

发生时机

• 在整个项目期间开展
• 由于项目渐进明细，活动定义可能会进行优化和完善

参与方

• 项目经理带领，项目团队和主题专家主要完成
• 可能需要其他相关方参与意见

输入、工具与技术和输出

6.2定义活动.png

三、排列活动顺序

定义

• 识别和记录项目活动之间的关系的过程

理解

• 确认活动间是否有先后顺序关系，包括跨工作的活动包
• 通过历史记录或者相关标准，确定需要调整的时间量
• 指出这些关系之间是否必须被遵守

项目进度网络图

• 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
• 项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动
• 项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法

作用

• 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

发生时机

• 在整个项目期间开展
• 瀑布或迭代增量中，调整网络图
• 敏捷中，调整待办列表优先级

参与方

• 项目经理主导，项目团队、主题专家开展实质性工作
• 相关方意见可能影响过程结果

输入、工具与技术和输出

6.3排列活动顺序.png

四、估算活动持续时间

定义

• 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

理解

• 进根据已知条件对单个活动时间估算，不进行调整
• 是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估
• 活动持续时间估算中不包括任何滞后量
• 在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间
• 由最熟悉的个人和小组实施

类比估算

• 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间和成本的技术
• 类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标
• 这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时就经常使用类比估算来估算项目持续时间
• 优点：类比估算通常成本较低、耗时较少
• 缺点：准确性也较低
• 成本最低，用时最短，准确性最差，一般用于项目启动或商业论证阶段

参数估算

• 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
• 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
• 且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用
• 活动历时 = 成功数量 * 生产率 / 可用资源数量
• 成本、用时、精确度一般都属于中等，结果严重依赖数据质量和模型有效性，可以在项目的各个阶段使用，但是不适用于缺乏历时数据的项目

三点式估算

• 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性
• 起源于计划评审技术PERT
• 使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间

自下而上的估算

• 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
• 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动汇总的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间
• 活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系，如果存在就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中
• 成本最高，耗时最长，精确度也最高，一般用于最终编制项目的时间基准、成本基准等阶段使用

作用

• 确定完成每个活动所需花费的时间量

发生时机

• 在整个项目期间开展
• 随渐进明细，估算会逐渐提高精确度
• 敏捷中，后续迭代规划时任务才能彻底确定，以估算持续时间

参与方

• 项目经理组织，项目团队成员和主题专家完成实质性工作
• 其他相关方也可能提出意见

输入、工具与技术和输出

6.4估算活动持续时间.png

五、制定进度计划

定义

• 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

理解

• 模型：把WBS、估算活动持续时间、提前滞后量，通过进度工具（如project）使用选定的方法（如关键路径法）填成完整的进度框架（如六格网络图）形成的成果
• 六格网络图经过信息精简，和日期带入，形成进度计划

进度网络分析

• 关键路径法
• 资源优化技术
• 建模技术
• 储备分析：当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性
• 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险
• 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建可行的进度模型

关键路径法

• 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
• 在不考虑任何资源限制的情况下（或者资源限制已经被解除）
• 综合应用顺推与逆推
• 计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚完成日期
• 关键路径：网络图中最长工期的那条路线，决定项目最短的完成时间
• 在关键路径上的进度活动叫“关键活动”
• 关键路径是进度网络图中总时间最长的那条路径（注意不一定是活动最多的）
• 关键路径上的总浮动时间最少，通常为零

关键路径法详解看进度管理之关键路径法解析

资源优化之资源平衡

• 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。手段是利用或者移动资源
• 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡，牺牲进度换取资源合理使用
• 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡（不要让忙的忙死，闲的闲死）。资源平衡往往导致关键路径改变，而可以利用浮动时间平衡资源。如果充分利用闲置资源反而可能提前进度
• 在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化

资源优化之资源平滑

• 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。手段是利用或者移动活动
• 相对资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟
• 活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。移峰填谷

作用

• 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

发生时机

• 在整个项目期间开展
• 当项目推进、项目管理计划发生变化、风险情况发生变化等情况时，都需要更新进度模型，从而调整进度计划

参与方

• 项目经理带领项目团队开展工作
• 主要相关方提供建议和要求

输入、工具与技术和输出

6.5制定进度计划.png

六、控制进度

定义

• 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

理解

• 不是所有变化都是变更
• 如果需要变更，需要通过整体变更控制
• 填写进展，与基准对比对以形成进度绩效，符合条件时提出变更

作用

• 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
• 判断项目进度的当前状态是否存在偏差
• 管理进度方面的变更
• 对引起进度变更的因素施加影响
• 重新考虑必要的进度储备
• 管理外包出去的工作的进度情况

发生时机

• 在整个项目期间开展

参与方

• 项目经理与项目团队一起执行
• PMO及相关职能部门可能提供支持或分担职能

输入、工具与技术和输出

6.6控制进度.png