通过追随者的类型，可以看出，对工作参与越强、具有独立批判思维的下属应该得到领导的赏识。然而，这一类的追随者通常也是能力较强、较有才华的。有时甚至给领导者带来压力。于是，“管理的愚人化”就出现了。
在这一体系中，人们为了成为首席执行官，就要知道如何在升迁过程中不得罪人。最后，当一个人成为公司中的第二号人物时，为了生存，他就要表现得比一把手稍差一些。而一旦他被提拔为CEO，在提升下属时，则倾向于找一位比自己能力再差一点的。这种被提拔人员的能力略低于在职领导者的现象被称为“管理的愚人化”（moronization of management）。
当管理的愚人化现象出现时，管理者离管理无能也就不远了。管理无能，属于有效领导的反面。领导的过程也就是影响一个组织化的群体来达成其目标的过程，而有效领导就是那些善于构建团队和获得成果的人。相反，如果不善于构建团队，同时，不能获得成果，就会出现“管理无能”的领导。当构建团队和获得成果的能力都强时，领导者可视为高能力管理者（competent managers）。他们是大多数人所景仰的领导者。
但是，多数领导者则被划分在其他三个类型中。只重结果的管理者（results only managers）擅长取得财务目标等成果。但他们通常对待追随者的方式并不好，不注重团队建设，因此，成果往往是短期的，缺乏可持续性。在实际中，由于其疏于团队建设的后果需要一定的时间显现，这类管理者通常反而因为显著的工作成果获得提拔。作为高层领导者，除了注意自己避免只重结果的问题外，还要懂得识别各类中层领导者是否过于关注结果，而忽视团队建设。
拉拉队队长（cheerleaders）是指那类非常重视构建团队，与每个人保持良好关系但是常常忽略工作成果的领导者。他们常常努力使工作场所温暖而充满乐趣，很少做出可能产生负面影响或破坏与追随者关系的事情。尽管由于他们很少着力于处理冲突及正视绩效问题，其带领的团队可能业绩不佳，但是，他们尽职尽责，对上司赞美，对下属关爱，通常会被提拔到组织的高层管理岗位。
徒有虚名的管理者（in name only managers）。这类领导者在两个维度表现都有待提高。他们不想引起他人的注意，因为这会提高上级对他们的期望。这样的领导者往往会使高绩效的追随者尤其是楷模型追随者感到沮丧并离开组织。
通常来讲，大多数领导者同时也是更高一级领导者的追随者。而我们每个人也是自己的领导者。不管是哪一个层次的领导者，都要争取做一个高能力的领导者，同时，尽力做一个楷模型的追随者。
无论身处哪个方格中，领导力的发展和更新是我们永远面临的挑战。领导者要注重自身的发展，同时，企业要有系统地通过相关培训，提升各层管理者的领导力。在组织发展中，组织结构、变革管理和领导力的开发环环相扣，缺一不可。变革管理往往以组织结构的再设计为主要表现和基础，领导力则是变革成功的保障。由于变革管理和组织再构都是由企业管理者尤其是高层管理者发起的，因此，领导力的发展显得愈加重要。中航国际在组织发展过程中对领导力的建设及其效应恰恰体现了这一点。
9个开放式问题
问题1.你对人性的基本假设（implicit or explicit theory）是什么？
根据领导者的回答，产生一对维度：X理论和Y理论。
20世纪60年代，管理学大师道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）发现管理者有两类，他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为：人生性懒惰，游手好闲，所以必须施加压力，才能提高工作效率。这种观点，麦格雷戈称之为X理论。另一类管理者认为：人喜欢工作，正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好，所以必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情，才能提高工作效率。这种观点，麦格雷戈称之为Y理论。
卓越管理者既认识到人的X一面，又认识到人的Y一面。
问题2.你认为下属为什么听你的？
根据领导者的回答，产生一对维度：权威型和魅力型。
有一类领导人，我们称之为“魅力型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如，魅力、能力、品德）。还有一类领导人，我们称之为“权威型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。
商界的权威型领导人以原美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred Sloan）为代表。1938年的《财富》杂志这样描述他的管理风格：他与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染带动了整个管理层。斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定的距离。通用汽车的高级主管风格迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策，斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。
商界魅力型领导人以原摩托罗拉CEO高尔文（Robert Galvin）为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理忽视了的员工，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字）。
问题3.你认为上下级之间是什么关系？
根据领导者的回答，产生一对维度：交易型和感召型。
交易型领导者（transactional leaders）要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报，大家感觉跟着这样的领导人不会白干。
感召型领导者（transformational leaders）的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导人以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。当年乔布斯挖百事可乐的总裁约翰·斯库利（John Sculley）做苹果CEO的时候这样对他说：“约翰，你是想一辈子卖糖水还是想改变世界？”乔布斯把斯库利在百事可乐工作的意义（卖糖水）说得远远低于工作本身，而把未来斯库利在苹果公司的工作的意义（改变世界）说得远远高于工作本身。
领导者只画大饼是不行的，想要画大饼有效，先要让员工吃到小饼，否则，就成了忽悠。
问题4.你怎样制定工作目标？
根据领导者的回答，产生一对维度：指令和参与。
参与型的领导者在决策时讲求民主，相信集体决策的力量；喜欢征询下属或同事的意见，不独断专行。指令型的领导者，相信自己的判断，不为他人不同意见所干扰，注重决策效率。
下属参与的程度不同，从完全不能参与（即独裁领导）到完全参与（即员工全权决策，类似于放任）是一个连续体。大多数领导人，风格处于这个轴线的某个位置上。柳传志“跟大多数人讲话，跟少数人商量，自己说了算”，是偏指令的风格。
问题5.你怎样用人？
根据领导者的回答，产生一对维度：选才和育才。
人的品德和才能，有些是容易测评的，有些长年观察也很难发现；有些是容易培养的，有些则很难培养。对于容易测评但不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
问题6.你怎样激励？
根据领导者的回答，产生一对维度：压力和鼓励。
卓越领导者在管理上既施加压力，又给予鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要，但是一味鼓励，从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职，他们容忍低业绩，并挫伤高业绩员工的士气。
问题7.你怎样控制下属的工作质量？
根据领导者的回答，产生一对维度：监控和授权。
当年比尔·盖茨对史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔·盖茨说，在微软公司，史蒂夫是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫·鲍尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由鲍尔默控制了。
监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克拉克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。统一标准，以QSCV（quality，service，cleanness，value）监控所有连锁餐馆，是克罗克的制胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
问题8.你怎样管理整个公司？
根据领导者的回答，产生一对维度：法治（制度流程）和人治（领导力）。
公司和社会的区别在于：社会以福利为目标，公司多以盈利为目标；社会讲人权还要讲民主，公司必须讲人权但可以不讲民主；社会可以为公平牺牲效率，公司可以为效率牺牲公平。对于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗领导人的才干。法治的优势是通过标准化、减少人为的误差实现的。但有一利必有一弊，制度一流程主义的问题表现为，决策效率低下，本位主义和部门间冲突。制度、流程的初衷是避免主观因素的干扰，提升质量和效率，人浮于事。人治的优势是灵活性。人治的劣势是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大的危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺，领导力可以弥补制度流程的缺陷。
问题9.你花多少时间管事，多少时间管人？
根据领导者的回答，产生一对维度：任务导向和关系导向。
任务导向和关系导向是领导力的两个重要坐标。
美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下，除了第一年外已连续获利30多年。这家公司是典型的两手抓，两手都硬：它选择了强悍的竞争战略，同时，它高度重视团队士气，宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工，也不选择能力突出、个人主义的人。对于新员工，公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念，而重视“明星团体”。
你的领导风格有多刚？有多柔？现在你可能更加清楚了。情境领导力或权变领导力的观点是：特定的领导者、下属、组织环境以及任务决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。对于领导者而言，无论秉性刚柔，刚柔相济是有效领导的要诀。