实施OKR最核心的四个阶段是什么?

第一阶段:确定OKR

目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。

第二阶段:公示OKR

公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。

公示在公司的公共服务器上,每个人都可以看到其他人的OKR,包括高管和CEO的OKR,通过了解别人的OKR,就可以清晰的评估出自己的OKR与别人的相比,是在O上更有野心了还是更保守了呢。方向是一致的还是有偏离,再与当事人沟通探讨,就会进行自动修复了。

第三阶段:执行OKR

当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。

KR是可量化的。O和KR不同,O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KR能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的

个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKR不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。

第四阶段:沟通与打分

每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review(绩效评估),主要是 review (评估)员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review(绩效评估) 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review(绩效评估)的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

OKR鼓励员工制定有挑战性的目标,走出舒适区突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的,最佳分数是60%-70%。高分不一定得到表扬,说明目标设定的野心不够,下个周期需要调整。低分也不一定受到批评,而应通过工作分析,找到下一周期OKR的改进方法。


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