在前面两个模块，我们一起戴上洞察力眼镜，搭建模型、解决难题。希望你再抬头看世界，从此清澈透亮。
商业离不开人。这一模块，我们将一起训练如何用洞察力“看透人心”，洞察“人”这个商业系统中最大的“变量”。接下来的三讲，我会带你依次看懂“人”这个要素，对于集体、群体以及个体的影响，然后从更底层的维度去解决管理难题。这一讲我们先说“集体之心”。
美国大西洋与太平洋茶叶公司，营收增长一度遇到巨大阻力，但员工的薪酬却始终居高不下，公司因此而陷入财务危机；财务危机，又导致公司不得不大面积关店，接着员工陷入失业危机；照理说，比起降薪，员工一定会觉得保住饭碗、不失业是更要紧的事，但事实没有那么简单。
公司管理者本以为局势很明显：要么降薪，要么裁员，要么大家一起死！肯定不会有人希望大家一起死啊。
但是，公司管理层和工会谈判后发现，工会只同意裁掉一些临时工和便宜的年轻人。但这只是杯水车薪，于事无补，公司状况越来越差。其实大家都知道问题所在，但在集体中，为了自己的利益，每个个体宁愿一起赴死，也不愿共渡难关。
在电影《天下无贼》里，黎叔说：“人心散了，队伍不好带啊。”此时此刻，这家茶叶公司CEO的心情，大概也是如此。
但是，人心真的散了吗？队伍真的不好带了吗？人心从来没有散过。它从来都有自己的方向，只是有时和你不一致。
商业系统不是钟表，装电池就一定会走；商业系统也不是音乐盒，上发条就一定会转。商业系统，是由“人”构成的。钟表、音乐盒的每个部件，只需要知道该“如何做”（Know How）；而人，还需要理解“为什么”（Understand Why）。
为什么一定要理解“为什么”？罗素·艾柯夫教授说，这是因为公司是个“社会系统”。
罗素·艾柯夫(Russell L. Ackoff)是沃顿商学院的教授，系统动力学的泰斗。他在1957年出版的《运筹学》，把科学界的系统研究方法，带入了企业管理。他认为，这个世界上一共有四种系统。
1.机械系统
比如钟表。钟表作为整体，是没有意识的。它不会对你说，我有个梦想。钟表的零件也是没有意识的。它不会对钟表说，我今天心情不好，想请个假。
手表、汽车、飞机，都是机械系统。
2.生物系统
比如人体。人作为整体，是有意识的。人这个生物体，追求生存和繁衍，追求幸福生活。但人体的器官，是没有意识的。小库为了买新款iPhone，卖掉一个肾，肾不会感到被抛弃的悲痛。
人体、猫体、狗体，都是生物系统。局部没有个人英雄主义者，只有集体主义精神。
3.生态系统
比如自然。自然作为整体，是无意识的。阳光明媚、山崩地裂，都和“情绪”无关，只是局部涌现到整体的现象。但组成自然的生物体，是有意识的，鸟兽鱼虫，猪狗牛羊，为了生存竞争合作。
城市、自然、宇宙，都是生态系统。
4.社会系统
比如公司。公司作为整体，是有意识的。想要规模，想要利润。公司的每个员工，也是有意识的。对公司认可，就好好干；不认可，这就是一份工作。
家族、公司、国家，都是社会系统。社会系统，是唯一一个系统、变量都有意识的系统。
我们总是感慨“人心散了，队伍不好带了”，而从不抱怨“方向盘生气了，车不好开了”，是因为公司是个双意识的“社会系统”。“不好带了”，是因为人心和队伍的意识，没有统一。
为什么要给你讲四大系统？因为理解了这四大系统，你就能理解“宁愿一起赴死，也不共渡难关”的问题。
说“我是老板，你必须服从”？这是把员工，当成了“机械系统”上的无意识的零部件，一定会遭遇反弹；宣讲“集体主义精神”？这是把员工，当成了“生物系统”里随时可以牺牲的器官，只会激发求生欲。
那怎么办？
茶叶公司联系了华盛顿管理学院。所有问题，都是尚未化解的冲突。华盛顿管理学院建议：由工会员工，买下关闭的门店。
大家对这个办法，将信将疑。试试吧。两周后，600名工会成员主动掏出5000万美元，成立了收购基金。公司大吃一惊。
然后，公司和工会达成协议：
重启20家门店，工会购买其中4家；
工会同意减薪，并缩短假期；
人力成本低于总收入的10%，员工可以获得1%的毛利分红；低于9%，增加分红。
很快，重开20家门店的计划，改为了29家；失业率最高的时期，公司雇用了2015名员工；第二年，公司迎来了几年来的第一次盈利。
天啊，这么有用，为什么？因为华盛顿管理学院建议的新模型，把员工收入建立在门店利润上，从而激活了两条正向增强回路：
员工收入越多 → 努力程度越大 →门店业绩越高→员工收入越多
员工收入越多 → 收购资金越多 →门店数量越多→员工收入越多
不是说“人心散了，队伍不好带了吗？”。改变模型，实现“上下同欲”，是在社会系统中，管理人心的“根本解”。
艾柯夫教授对管理界最大的贡献，是让大家明白：企业有义务服务于员工，员工是独立的利益相关者，而不是哪里缺就去哪里的螺丝钉。
那么，如何设计“上下同欲”模型，在集体中，管理人心呢？你要记住两个要点：参与约束，激励相容。
第一，参与约束
你如何约束“人”这个变量，参与你的系统，而不是别人的？让他参与系统获得的可能收益，一定要比不参与多。
茶叶公司的裁员减薪计划，就不具备“参与约束”效果。为了公司存亡而被降薪或被裁员，不如死扛下去。所以，你公司的计划，员工肯定不参与。不是人心难测，是计算后不值得。
那我公司不裁员，如何设计“参与约束”呢？
比如，用年薪制，取代月薪制。
年薪制，就是绑定了公司目标的年度总收入。它包括带来安全感的工资，回报达成目标的奖金，和超额业绩激励计划。
这个数字，一定要大于员工的期待，才有让员工坐下来研究公司目标的可能，才有“参与约束”的效果。
第二，激励相容
茶叶公司的工会投资计划，就具备“激励相容”的效果。在两个新的“正向增强回路”中，员工为了“多赚钱”这个私利，唯有“努力工作，加大投资”，而这两个动作，也必然带来公司越来越盈利。
每个公司，都应该有个“超额业绩激励计划”。销售比目标多卖了产品怎么办？开发比计划早完成了怎么办？客户送来锦旗怎么办？他们会因此而获得“私利”吗？没有，那他为什么不选择懒惰？
要点总结
罗素·艾柯夫提出，这个世界上有四套系统：机械系统、生物系统、生态系统，和社会系统。社会系统，是唯一一个系统（比如公司）和变量（比如员工）都有意识的系统。这是你第一次用系统动力学分析“集体”中的“个体”：是人心散了吗？队伍不好带了吗？人心从来没有散过。它从来都有自己的方向，只是有时和你不一致。管理人心的“根本解”，是改变模型，实现“上下同欲”。
如何改变，记住两点：
参与约束。有意识的个体，必须获得超预期的收益；
激励相容。获得超预期收益的计划，符合“员工越自私，公司越盈利”的原则。
彼得·德鲁克说：管理的本质，是激发善意。善意来自于哪里？来自于：上下同欲。
今天给你留的思考题是，你的公司里是不是有些很难管理的“人”，你和他的目标不一致在哪里？如何改变？
答：主要的原因是那些做要业绩的人，他们保证了自己的收益，就无法保证其他做行政或者不能直接参与业绩的人的利益。所以带来整个公司系统的懒惰。