人们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或对未来未予以足够的重视。
抱怨管理者在明天的工作上投人的时间太少是徒劳无益的。对未来的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此也无法关注明天。
这也只是表面现象。
缺乏处理企业的经济任务所需的知识基础和系统基础才是真正的根源所在。
在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。
经济任务有三个不同的维度（或方面）：（每个维度其实都构成一项任务或者工作）
1）现在的业务必须产生很多的效果
2）它的潜力必须得到认同和理解；
3）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。
每一项任务要求截然不同的处理方法；
每一项任务提出不同的问题；
每一项任务的最后结局都是不同的；
然而，这些维度是密不可分的；所有这三个维度必须同时得到处理，即今天！
处理这三个维度的必须是同一个组织，利用同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营流程中。
创造未来的行为不会在明天发生；这种行为是在今天发生的，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。相反，创造未来的行动直接影响现在。这些任务是交织在一起的。它们要求一个统一的战略。否则，我们无法完成这些任务。
我们需要搞清楚企业（做为一个经济系统）的真正现实， 取得经济成果能力的真实情况，以及可利用的资源与可能取得成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作，更不用说同时应付所有这三项工作了。
企业经营的业务是不同的，但是企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场，文化及管理能力如何。企业的现实是相同的。
在大多数时间适用于大多数 企业的一般原则实际上有两套：一套涉及企业的成果和资源；另一套与企业付出的努力有关；
对于大多数从事商业活动的人来说，这些假设中的大多数听起来似乎是有道理的，甚至可能是耳熟能详的，但曾经把这些假设理顺成一个整体的企业家几乎没有。从中总结出行动方案的企业家寥寥无几，无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此，以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。（这段话放在今天，仍然有效！）
I、成果或资源不是来源于企业内部
它们来源于企业外部。
企业内部没有利润中心，只有成本中心。
成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。
同样的道理适用于知识，即任何企业所拥有的一项和唯一截然不同的资源。利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其它企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，因此 才会生产出在市场上有价值的东西。（这就是后来非常流行的一个管理名词“知识管理”的来源）
然而，知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。在任何时间段内，它不会永久地成为秘密。因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。
实际上，经营可以定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
II、成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
III、要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是分配给问题。
经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化，无数批评家指出这是一个含糊的概念，因此是毫无意义的。
“机会最大化”是对企业经营工作有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。
“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”
IV、只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不够的。
什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。
同时，价值问题意味着领先者出现分化。
大不等于领先。在许多行业，规模最大的公司不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了。
许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。
但是，想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在做服务上、在分销上居于领先地位，或者可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。
除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润应付变得微乎其微。利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，它的存在利益于其它企业的迟钝。只有市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。
V、任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。
永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。
在企业中，能量往往总是呈扩散之势（物质系统也是如此）。企业往往由领先变为平庸。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。
那么，管理的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
VI、企业的现状是逐渐变老。
大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其它事情。
企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。
恢复正常状态始终是徒劳无益的，“正常状态”只符合昨天的现实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
VII、企业的现实可能是资源的不合理配置。（即20/80法则）
第一个含意是，虽然90%的成果是由最初发生的10%事件创造出来的，但剩下的90%的事件产生的成本却占90%，而这些事件是创造不出成效的。
第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90%的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。事实上，最宝贵的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理的问题将是最糟糕的！（无论是在企业的销售、技术、服务等各个方面都可能存在着这样的普遍现象）
第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。成本往往会自行分配，不由自主的分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量。
因此 ，企业需要不断地重新评估和校正方向；在最想不到的方面，企业最需要重新评估和校正方向：让现在的企业有效地经营 。
现在，企业的首要任务是必须有效地履行其职责。现在，企业要求最敏锐的分析和最大的能量。然而，不注重明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向；
缝缝补补的方法是不够的。要真正的了解企业，管理者必须能够全面的考察企业。他必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体，必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力。
只有全面地考察整个企业，将其视为一个经济系统，管理者才能真正地了解企业。
VIII、集中是经济成果的关键。
经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。
要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。
要有效地控制成本，雇员就同样需要集中地处理在少数几个方面付出劳动和努力，在这些方面，成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果，即如果效率得到小幅提升，经济效果就会大幅增加。
最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。对于高层次的人力资源来说，企业尤其需要这样做，通过这些人，知识可以在工作中发挥有效的作用。同时，管理人才也是如此，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
今天，在所有有效性原则中，集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。
降低成本典型计划的目标是让所有活动的成本都减少一点，比如5%或10%，这种一刀切地降低成本的方法最多是无效的；在最差的情况下，它易于削弱创造出成果的重要工作，这些工作在启动阶段得到的资金通常满足不了它们的需要。
这些是企业的现实、大多数企业在大多数时间很可能认为正确的假设，企业以这些概念为出发点处理企业经营 任务。
这些只是假设，它们必须接受实际分析的检验 。我们会发现在某个特殊的阶段，某个假设可能不适用于特定的企业。然而，它们会成为管理者了解他们的企业所需要的分析基础，这样的可能性非常大。它们是完成所有三项企业经营任务——让现在的企业有效地运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来——而需要开展的分析工作的出发点。