说到企业的经营管理，或许大多数人脑海中都会出现各种会议、文件等。很多人觉得做好了这些，就相当于管理好了企业。可实际上，真正优秀的企业管理者，关注的都是企业未来的发展、企业会创造怎样的经济成果等。也就是说，他们更关注企业战略。
《成果管理》出版于1964年，第一次将“战略”用到企业经营中。现如今，“战略”已成为企业经营的重要议题，讨论“企业战略”的书也是越来越多。但大部分讨论的基本问题都没有离开作者在这本书中设定的框架。可以说，《成果管理》是企业战略的开山之作。
本书作者彼得·德鲁克被誉为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。他的思想传播深远并影响了130多个国家，他的《管理的实践》《卓有成效的管理者》等著作是管理者的必读书目。
好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。我将从三部分为大家讲解，第一部分是什么是成果管理？第二部分是成果管理的首要任务是什么？第三部分是企业管理者如何进行成果管理？
首先，我们来看第一部分：什么是成果管理？
在本书中，“成果”指的是企业的经营成果，也叫企业的经济绩效。“成果管理”的意思就是，企业管理者采取一定的措施，对企业经济绩效进行管理。
作者认为，“成果管理”是企业的基本职能，也是管理者必须解决的首要问题。听到这儿，可能很多人会觉得纳闷：这不是基本常识吗？是的，但是在现实经营中，很多企业管理者常常忙于解决一个个的具体问题，比如人事安排、技术方案、行政制度等等。这些都是实现成果的手段，并不是真正意义上的“成果管理”。
真正的“成果管理”不是解决内部问题，而是把握外部机会，创造经济效益。具体来说就是指，管理者要把关注点从内部转到外部，从制造成本转到创造利润，从解决问题转到挖掘机会，从今天转到未来。
接下来，我们来看第二部分：成果管理的首要任务是什么？
作者认为：企业管理者的首要任务，就是抓住机会，创造经济绩效。也就是说，“成果管理”的首要任务就是解决“应该做什么”的问题。下面我将通过两点，为大家作进一步的阐释。
第一点，明确并分析企业的成果区，就是搞清楚企业的经济绩效来自于哪里。
“企业成果区”是什么意思呢？它是一个企业创造经济绩效的关键因素。一般情况下，有产品、市场、渠道三个因素，我们分别来看一下。
我们先来看看第一个因素：产品。企业管理者首先要定义好自己的产品，要搞清楚企业的产品到底是什么。
比如，吉列公司是一个做剃须刀品牌的公司，但刀片才是他们的产品。因此吉列公司的管理者在经营中就要考虑，剃须刀如何为刀片打开市场？怎样才能让刀片带来的经济成果最大化？你看，有了这个定义，吉列公司才能提出正确的问题，做出正确的经营决策。
说完产品，我们来看看市场和渠道。只有与市场需求匹配的产品才是真正属于成果区的产品，也就是说产品必须要有市场。此外，产品从生产处进入市场还必须通过分销渠道。作为分销渠道，一方面它必须与产品相适应，另一方面必须与市场、顾客和最终用途相适应。
作者认为，市场和渠道往往比产品更重要。为什么呢？因为产品存在于企业内部，管理者可以下令改变产品。而市场和分销渠道存在于企业外部，管理者无法控制它们，只能顺应。因此，只有深入研究市场和分销渠道，才能发现更多的机会。
第二点，企业的目的在于创造顾客。
我们刚才分析了企业成果区的三个要素：产品、市场和渠道，它们是企业成果的来源，管理者必须围绕这三个要素展开工作，以完成他们的经济任务。
但是，这三个要素背后的核心是什么呢？是顾客。顾客是需求的发起方，没有顾客的需求，市场就不存在，产品和渠道就没有存在的意义。说到顾客，很多人就会说，我们对顾客很了解，顾客就是买我们的产品或服务的人。
但作者认为，顾客买的并不是产品，而是满足感，产品只是提供满足感的工具。这一想法对于企业来说非常重要。当一种需要被一个具体的产品满足的时候，这个产品就变成了消费者的需求。优秀的企业管理者，都知道顾客的需求是什么，因而能创造出更加满足顾客的产品，最终创造属于自己的顾客。
最后，我们来看第三部分，企业管理者如何进行成果管理？
优秀的企业管理者都需要关注企业创造的经济成果，那么他们应该如何进行成果管理呢？本书中，作者认为成果管理可以分为三个步骤。
第一步：判断趋势，做出行动。
作者在书中说：未来取决于今天。他的意思是，企业管理者要站在当下这个节点，对未来做判断，并采取相应的行动，只有这样才能创造企业的未来。
比如，在1910年代，大多数人认为最少还得30年汽车才会成为大众交通工具。但是美国通用汽车的缔造者威廉·杜兰特却有自己的判断：大众对汽车的认识已经从有钱人的玩具转变为大众交通工具，趋势已经到来，只是还不明显。
基于这个判断，杜兰特将小型汽车制造企业和零部件企业整合在一起，组成通用汽车，抓住了汽车行业发展带来的时代机遇。
第二步：明确企业宗旨，做优先级决策。
什么是企业的宗旨呢？管理者在做决策的时候，可以先问自己三个问题：我们经营的是什么？应该是什么？未来必须是什么？明确企业宗旨，实际上就是要求管理者能够站在更高处审视自己的业务，把握企业发展的大方向。
明确了企业宗旨，管理者在做决策时就可以有优先级的考虑，判断哪些是与企业的宗旨一致的机会，并将资源投入到这些机会上。
第三步：组织绩效管理，将战略落实为绩效方案。
判断趋势、明确宗旨、将资源投入到创造未来的机会上，这些都是企业决策层面的事情，它必须落实到企业的行动层面才能真正产生作用。也就是说，战略必须落实为绩效方案。
要想落实好绩效方案，首先，我们要有工作计划，要根据企业的决策确定目的和目标及分布实施的计划；接着，我们要分配工作，每项工作要有明确的人负责，同时要规定完成的期限；最后，我们还要跟进计划的落实，分析投入的资源和产出的经济成果，并进行最终的绩效评价。
下面我来为大家总结一下。
首先，我们讲了什么是成果管理，就是对企业经营成果或者是经济绩效的管理。
接着，我们讲了成果管理的首要任务是什么，就是明确企业“应该做什么”，我们分别从明确并分析企业的成果区及创造顾客这两方面进行了阐述。
最后，我们讲了企业管理者进行成果管理的三个步骤，分别是：判断趋势，做出行动；明确宗旨，做出优先级决策；组织绩效管理等。
总之，我们需要对企业进行有效的成果管理，只有这样才能使企业发展得更好，走得更远。