生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案

案例1

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

问题：

1、分析库存的利与弊。

2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。

答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。

库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想 。

2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。

案例2

超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。第二，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。第三，供应链管理的低效。内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。

问题：

1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。

2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。

答：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供应链管理的低效性。下面逐一进行分析：

（1）库存控制的不平衡性：短缺与积压。所谓库存控制的不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。有些数据很能说明问题：2002年6月至9月的3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂”缺货而引起的“超级鲜橙粉”系列产品的断货，另一次是发生于9月初的因“超级瓶装咖啡”缺货而引起的“超级咖啡礼盒”的断货，这两次造成的直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未出现产品断货的情形，则平均每周要出现2-3次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过6个月未发生领用的物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中当然不排除由于产品结构改变而造成的包装改版、原料更换等因素，但库存管理的失控也由此可见一斑。出现这种情况的表面原因看起来很简单，不外乎就是该安排生产的产品未能在预定的时间前生产完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品却大量地生产入库了；该按时采购回来的物料未能及时到位或采购量不足，而需求量小的物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。这只是表面现象，揭开其表象，究其深层原因，还是因为在制作需求计划时，并没有真正地将独立需求与相关需求区别对待。从前面的叙述中知道，超级食品公司以前并没有需求计划的制作，而只是根据主观的推测，历史数据的总结，简单地进行一下预测。但由于公司产品的销路非常好，因而一直没有暴露出这方面的问题。自2001年10月以后，开始引入需求计划的概念。对独立需求的最终产品，按销售部的预测数据、库存数据、主观确定的安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切的时间就由生产部自行决定，而其安全库存的数量及要货的批量是否合理，也无从得知。而对相关需求的物料，则建立了BOM表，根据独立需求产品的要货数量、库存数据，来确定采购数量；当然到货时间同样无法确定，就由采购人员根据经验来安排，而且确定的采购数量其实是缺货的数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最终的数量也是由采购人员根据经验确定。所以说，独立需求产品与相关需求物料的需求计划虽然分开进行计算，但思路是一样的，计算方法也是一样的，而且考虑的因素并不全面，得出的结论自然也就偏离了实际情况。正是由于上述的独立需求产品的需求计划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理的不平衡：需要的产品缺货、不需要的产品源源不断地入库。同样地也就间接导致了非独立需求物料的库存管理出现了相同的不平衡现象。

（2）定单管理的无序性。定单管理的无序性，是指紧急定单满天飞，而同时有些定单下达后又一再要求供应商(生产部)推迟送货，甚至货到后要求退回。而且在定单的管理中，没有一个整体的管理，无法让管理者在需要的时候立即就能知道那些定单己经下达，定单的数量是多少，定单规定到货的时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类的信息。这种无序性同样可以通过一些数据来得到印证。由于对外部供应商定单的数量没有进行有效的统计，因此得到的数据会有一些偏差，但据估计，每月的下达给供应商的紧急定单数量大约要占到总定单数量的30%左右。而对生产部下达的定单数量，仅以2002年9月为例，共下达了26张定单(两次是正常的两周独立需求计划)，包括全部26种产品，其中紧急定单(当天或第二天上午必须供货的定单)就有n张，占总数的42%：涉及9种产品，占全部产品数的35%。正是由于前述的库存管理的不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理的无序性。定单管理无序性的一个负面现象是紧急定单多，非质量原因的退货定单多；一个负面现象就是定单批量小，定单数量多。这样两种情况的存在，必然增加了定单管理的难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应该找出问题的根源，才能彻底地根除这样一种现象。在超级食品公司的定单管理中，就是要首先解决需求计划的制定问题，从而更好地控制库存，同时再改善对定单的管理，这样才能收到事半功倍的效果。

（3）供应链管理的低效性。在案例中是这样描述超级食品公司对供应链管理的低效性的：对内是物料管理不分主次，采用同一种的物料管理策略；对外是供应商的管理策略不明确，没有针对性地采取不同战略，与供应商关系的管理难度大，也没有采取特别的措施来加大管理力度；对现代物流的认识不够，没有注意到个性化服务的重要性，仅仅停留在单纯运输的阶段。在超级食品有限公司的库存细项中，共有26种最终产品，142种相关需求物料。在26种最终产品中，其中8种产品的年销售额占公司总销售额的52.7%；在142种物料中，15种物料的年采购金额占公司全年采购金额的58%。从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样的管理标准，显然是不合理的。无论是从定义的描述，还是从前文的叙述中，都可以发现，物料管理与需求计划管理的不足是造成供应链管理低效性的根本原因对物料进行分类管理，有所侧重，据此确定不同的采购管理策略，既可加强物料管理的力度，同样也加强了供应商的管理;改进需求计划的制定方法，在改善库存控制、加强了定单管理的同时，也就减轻了供应商关系管理的压力，更容易确立一种新型的供应商管理模式。现代物流无论是理论还是实践都在飞速地发展，不能再仅仅停留在单纯运输服务的阶段，而是应该探讨如何更好的利用物流系统来为企业的经营发展服务，为客户提供更为优良的、更具个性化的服务。第三方物流的概念及服务实体的出现，都为企业实现个性化服务提供了解决方案。

2、解决这一问题的思路：首先是完善独立需求产品的需求计划制定方法，建立一个独立需求产品的库存控制模型，在此基础上完善非独立需求物料的需求计划，达到初步完善库存控制并加强定单管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点的管理战略，从而既改善了供应链管理，也又增强了库存控制与定单管理；第三，则是引入一些先进的物流管理概念与方法，帮助完善物流系统，建立更有效率、更高服务水平的物流网络。这样就把控制库存作为首要解决的问题，纲举则目张，在此基础上再解决其他问题。 

案例3

安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要。 安科公司按销售额韵大小，将其经营的26个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。 对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置期为2个月(也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间)。即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供货商，才能保证在6月1日可以出库。其订单的流程见下表。

4月1日	4月22日	5月2日	5月20日	5月30日	6月30日
下订单给供应商(按预测6月份的销售数量)	货物离开供应商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存	船离开美 国港口	船到达上 海港口	货物入安科 公司的仓库，可以发货给客户	全部货物 销售完毕

由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的1／3。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途中还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。    该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好方法。在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量约占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95 %。因此，把6～25位的客户归为B类，其他的26～69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。

问题：

1、安科公司将产品分为了哪几类进行管理?

2、这种分类方式的优点是什么?

3、安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?

4、安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水平?

答：1、按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～0.5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。

2、利用ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。

3、安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制方法：

(1)对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。即对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。

(2)对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。

(3)对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。

4、安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。

案例4

美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降18％。

问题：

1、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库?为什么?

2、如果不这样做，你又如何决策?

答：1、不会。因为：(1)减少202个仓库只能节省200万～300万美元，却造成了18％销售收入的下降，得不偿失。(2)即使能节省大量费用通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足用户需求。

2、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10～15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建成城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面人手，正意义上发挥配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。

只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一两得。

案例5

青岛啤酒企业集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。这么高的库存，引发生了几个问题：1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；2、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有７万多平方米；3、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。 新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和工资，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的定货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。

问题：青岛啤酒通过何种途径实现新鲜度管理的物流系统目标的？

答：资金最好的利用率就是缩小商品的库存量。啤酒区别于其他商品，其销售领域不同于其他商品，受时间，季节和人文等环境的影响太大。所以不能使用普通商品的管理方法，降低库存作为直接目标，提高啤酒的新鲜度实际上就是有效控制库纯的最好方法，有效的对应市场，控制销售和库存的比例，提高经济效益。青岛啤酒就是很好的利用市场来间接控制库存，和保证产品的新鲜度。

案例6

某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发，及客户应用软件的开发。经过近半年的跟踪，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机软件系统的项目，合同规定，5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部进行项目实施。李建被指定为这个项目的项目经理。李建做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富的经验，可以作系统分析员，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员， 1个系统分析员（含项目经理），2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。项目组的成员均全程参加项目。在被指定负责这个项目后，李建制定了项目的进度计划，简单描述如下：

1月10日～2月1日需求分析

2月1日～2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计

2月26日～4月1日编码

4月2日～4月30日系统测试

5月1日试运行

但在2月17日，李建检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，李建有些慌了，他到5月1日能否完成这个项目呢？根据以上案例，回答。

问题：

1、李建在进行项目规划方面存在的问题是什么？

2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种情况主要原因。

3、李建规定此项目组的成员需要全程参与。这对该项目进展的影响有。

4、项目进展中出现这种情况，最不可能的原因。

答：1、李建在进行项目规划方面存在的问题是：项目计划的准确性和合理性；人员的安排问题；项目检查和监督的时效性。

2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种情况主要原因是没有按照时间段来检查和监督工作的进度。

3、李建规定此项目组的成员需要全程参与。这对该项目进展的影响有人力资源的浪费。

4、项目进展中出现这种情况，最不可能的原因是团队成员的能力太差。面对现在的状况，为了在规定的时间内完成此项目，如果我是李建，最佳选择是调整计划，加班加点，加强过程中控制。

案例7

瑞南造纸厂是一家生产纸张的企业，产品质量在2003年前两个月一直不很稳定，经常出现的问题有两个：一是纸张易碎，没有张力；另一个是纸张厚薄不均匀。这两点都是考核纸张质量的主要因素，企业的产品销售因此一落千丈。瑞南造纸厂立即对产品质量问题进行分析，得出结论：（1）工厂外购原材料纸浆的长纤维含量不够导致纸张易碎，没有张力；（2）造纸机拉纸时机速过快导致纸张厚薄不均匀。工厂针对这一情况对纸张产品的生产工序质量控制进行了调整，产品的质量也迅速得到了提高。 针对上述问题，结合你所学的影响质量的有关因素及质量分析方法，回答下面问题。

问题：

1、你认为瑞南造纸厂的分析是否正确，为什么？

2、对该产品的生产工序质量控制应该进行哪些方面调整？调整的具体内容应该是什么？

答：对材料控制：（1）在原材料采购合同中，明确规定质量要求。（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验。（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）。（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。

对工艺方法控制：（1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心，偏离规格中心。（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置。（3）督促有关部门加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度。（4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整。（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。（6）督促有关部门加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。

案件8

尼日利亚河上省家庭研究计划中心副主任埃丁诺姆贝.沃塔奇博士接受了一项任务。有一项大型项目欲展示人们对新型生育控制方法的接受情况。作为这个项目的一部分，沃塔奇博士的组织培训5组线缠调查人员从事教育和开展活动。这些工作人员已经接受过家庭教育，但他们还必须接受有关这种新型避孕法的专门培训。为此，他们必须准备两种类型的材料：（1）用于培训工作人员的材料；（2）用于现场散发的材料。另外，还必须聘请培训教师以及为参加活动者解决交通和住宿问题。沃塔奇博士首先召开了办公室人员会议。他们一起确定了必须完成的活动、活动之间的必要顺序和所需时间。表1显示了他们讨论的结果。主任职员路易丝.奥达加得知必须在60天完成项目。他拿出计数器，算了算时间，结果94天。他说，“这项任务不可能完成。”沃塔奇博士回答道：“不，我们可以同时进行一些活动。”主任护士奥格拉加都先生警告说：“但是得小心。我们办公室只有10个人，没有那么多人四处巡视。”沃塔奇博士回答道：“一旦我安排了活动进度，我就能确定我们是否有足够的人手。如果时程太紧，我已获准从帕斯明得基金会借用一些资金以加快进度。我还能保证以最少的成本完成任务。你们能帮我做到吗？以下为我们计划的正常时间及活动成本以及我们将时间缩短到最小值的成本和时间。”表2显示了这些数据。

表1    家庭计划研究中心

活动代号	活动名称	紧前活动	时间（天）	所需人员
A	确定人员及时程	—	5	2
B	到基地的交通安排	—	7	3
C	确定并收集培训材料	—	5	2
D	食宿安排	A	3	1
E	确定小组成员	A	7	4
F	小组成员集中	B,E	2	1
G	将人员送到基地	A,B	3	2
H	打印计划材料	C	10	6
I	分发计划材料	H	7	3
J	执行培训计划	D,F,G,I	15	0
K	现场调查	J	30	0

表2  家庭计划研究中心

活动 代号	活动名称	正常值		最小值		平均每天节约成本(成本)
		时间	成本(美元)	时间	成本(美元)
A	确定人员及时程	5	400	2	700	100
B	到基地的交通安排	7	1000	4	1450	150
C	确定并收集培训材料	5	400	3	500	50
D	食宿安排	3	2500	1	3000	250
E	确定小组成员	7	400	4	850	150
F	小组成员集中	2	1000	1	2000	1000
G	将人员送到基地	3	1500	2	2000	500
H	打印计划材料	10	3000	5	4000	200
I	分发计划材料	7	200	2	600	80
J	执行培训计划	15	5000	10	7000	400
K	现场调查	30	10000	20	14000	400

根据上述内容回答下列问题。

问题：

1、项目中有些任务可以同时进行。绘出显示所需任务的网络草图并确定关键路径。如不缩短时间，项目的持续时间为多少？

2、该项目能交给仅有10个人的小组吗？

3、如果关键路径超过60天，沃塔奇博士用来实现项目目标的最少成本是多少？他怎样向帕斯明得基金会证明这是个成本较少的选择？

答：1、根据表1的已知条件，绘出显示任务所需时间的网络图如图1，关键路径是C、H、I、J、K。如果不缩短时间，项目的持续时间是67天。

2、根据表1的已知条件，绘出显示任务所需人数的网络图如图2，如不采取措施，该项目不能交给10个人的小组，该项目需要11人才能完成。

3、根据解1我们知道项目的关键路径是C、H、I、J、K，项目的持续时间是67天，如将项目的持续时间由67缩短为60天，由表2知，赶时费最低的活动是C，为每天50美元，可赶出2天，且关键路径不变。其次赶时费最低的活动是I，为每天80美元，可赶出5天，且关键路径不变。这样关键路径C、H、I、J、K所需持续时间是60天了。67天或60天完成该项目所需总的费用见表3：

表3

活动代号	时间（天）	成本（美元）	时间（天）	成本（美元）
A	5	400	5	400
B	7	1000	7	1000
C	5	400	3	500
D	3	2500	3	2500
E	7	400	7	400
F	2	1000	2	1000
G	3	1500	3	1500
H	10	3000	5	3000
I	7	200	2	600
J	15	5000	15	5000
K	30	10000	30	10000
小计	67	25400	60	25900

通过上述计算我们得知：当关键路径是60天时，项目所需总的费用为25900美元，当关键路径超过60天在67天时，项目所需总的费用为25400美元，因而这说明按照沃塔奇博士的计划，沃塔奇博士用来实现项目目标的最少成本是25400美元，比帕斯明得基金会要求的60天完成该项目计划的成本少了500美元，因而证明这是个成本较少的选择。

案例9

Westover电器公司是位于休斯敦的一家中心电动马达线圈制造商。该公司作业经理Joe Wilson 曾面临日益增多的废品率问题。“我不能确定这些问题是从哪儿产生的”，他在每周一次的公司管理人员会议上对老板这么说，“卷线部门的废品已是我们白干了两个月。没有人知道原因是什么。我请一名顾问，Roger Gagnon来察看情况，并提出关于我们如何才能找到原因的建议。我并不期望Roger能提出技术性建议——只要求他能指出正确方向。”

那天稍后，Roger一道公司就去生产车间。他从卷线部门质量监督人员的交谈中，发现他们并不清楚问题所在及如何改正。卷线生产过程是三台机器将线卷在一个塑料轴上。经过质检后，这些线圈被送到包装部门。Roger发现包装部门员工要进行再检验并立即进行校正。问题是有太多的线圈被查出有缺陷并在包装前要返工。Roger接着考察了质管部门，从那里他得到了过去几个月卷线部门废品记录（表1）。根据上述内容回答下列问题：

问题：

1、WESTOVER公司目前在质量方面存在的主要问题有哪些？

2、以一页纸为限说出你的质量改进建议。

表1  卷线部门废品记录表

日期	检验数	卷线机	卷线不合格	线缠在一起	铅包破裂	线皮擦伤	线轴问题	线的问题	电器测度不通过
1	100	1	1	0	4	1	0	0	1
	100	2	2	1	0	0	1	5	0
	100	3	0	0	0	5	0	0	3
2	100	1	0	1	3	0	0	0	0
	100	2	3	1	0	0	2	3	0
	100	3	0	0	1	6	0	0	0
3	100	1	1	0	0	2	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	3	0
	100	3	0	0	1	4	0	0	3
4	100	1	0	0	3	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	2	0
	100	3	0	0	0	3	1	0	3
5	100	1	0	1	5	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	2	1
	100	3	0	0	0	3	0	0	2
8	100	1	0	0	2	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	1	0
	100	3	0	0	0	3	0	0	3
9	100	1	0	1	2	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	1	0
	100	3	0	0	0	3	0	0	4
10	100	1	0	0	5	0	0	0	0
	100	2	1	0	0	0	1	0	0
	100	3	0	0	0	5	0	0	4
11	100	1	0	1	4	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	4	0	0	4
12	100	1	0	0	3	0	1	0	0
	100	2	1	0	1	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	5	0	0	4
15	100	1	0	0	2	0	0	1	0
	100	2	0	0	0	0	0	1	0
	100	3	0	0	0	3	0	0	3
16	100	1	0	0	6	0	0	0	0
	100	2	1	0	0	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	3	0	0	3
17	100	1	0	1	1	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	0	1
	100	3	0	0	0	3	0	0	3
18	100	1	1	0	2	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	1	0
	100	3	0	0	0	4	0	0	1
19	100	1	0	0	2	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	3	0	0	1
22	100	1	0	1	4	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	3	0	1	2
23	100	1	0	0	4	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	0	1
	100	3	0	0	0	4	0	0	3
24	100	1	1	0	2	0	0	1	0
	100	2	0	1	0	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	4	0	0	3
25	100	1	0	0	3	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	1	0	0	0
	100	3	0	0	0	2	0	0	4
26	100	1	0	0	1	0	0	0	0
	100	2	0	1	0	1	0	0	0
	100	3	0	0	0	2	0	0	3
29	100	1	0	0	2	0	0	0	0
	100	2	0	0	1	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	2	0	0	3
30	100	1	0	1	2	0	0	0	0
	100	2	0	0	0	0	0	0	0
	100	3	0	0	0	2	0	0	3

答：1、（1）Westover 电器公司废品率日益增多的原因是三台卷线机引起的，3号卷线机引起的废品占所有废品的比例为53.79%，1号卷线机引起的废品占所有废品的比例为30.3%，2号卷线机引起的废品占所有废品的比例为15.91%，3号卷线机和2号卷线机的问题解决了，Westover 电器公司废品的问题在原来的基础上就降低了84.09%；

（2）3号卷线机引起废品的主要原因是线皮擦伤和电器测度不通过，占3号卷线机形成废品的比例达到97.18%，因而需找出线皮擦伤和电器测度不通过的原因，并重点解决之；

（3）1号卷线机引起废品的主要原因是铅包破裂，占1号卷线机形成废品的比例达到77.5%，因而需找出铅包破裂的原因，并重点解决之；

（4）2号卷线机引起废品的主要原因是线的问题, 占2号卷线机形成废品的比例达到45.23%，只需加强采购管理即可。其次是卷线不合格，分析一下看是机器质量问题还是工人操作问题，想办法解决即可。

2、略。

案例10

托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的：（1）缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。（2）分析各种零件的规格说明。（3）使零件标准化以减少零件种类。（4）分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。（5）找新的低成本的供货来源。（6）增加投标者数目以获得更低的价格。（7）在谈判中更具进取性，少做一点让步。（8）保证所有交易的数量和现金折扣。（9）从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。（10）停止向也从本公司购买产品的供货商提供优惠。互利是让位于价格的。（11）根据现有需求而非市场行情来购买，否则会使过多的钱积压于存货之中。读过这些论文后，麦克唐纳先生琢磨，他应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议的前一周，奥尔德先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应商保持良好的关系，而且如果情况允许，依赖他们更好地为本公司服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，然而扬格先生却说优惠他们的作法是错误的，应该停止。麦克唐纳先生犹豫他应如何建议，明天一早托马斯先生就需要答复。根据上述内容回答下列问题。

问题：

1、如果你是麦克唐纳先生，你会做出什么样的建议？为什么？

2、分析扬格先生的每条建议。你同意它们吗？为什么？

答：目前国际上较为流行的方法是准时采购并朝着向全球采购的方向发展，因而如果我是麦克唐纳先生，我会做出按准时采购理论方法来改变托马斯制造公司的采购方式，以降低成本。 准时采购的基本思想是与供应商签订在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。核心要素如下：⑴.减少批量。 ⑵.频繁而可靠地交货。 ⑶.提前期压缩并且高度可靠。 ⑷.一贯地保持采购物资的高质量。准时采购的最终目标是为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少了供应商的数量，通过减少供应商的数量实施准时采购能获得以下好处：⑴.质量一致性。一旦确立稳定的供应商，由于是同样的工艺生产出来的原材料，因而其质量具有较好的一致性。⑵.资源的节约。供应商数量减少时，托马斯制造公司的采购人员在时间．出差上的花费能够大大减少。⑶.成本降低。向同一供应商采购的物资数量越多，最终成本就越低。⑷.特别的关注。准时采购情况下，供应商会更加留心托马斯制造公司的需要，因为这时托马斯制造公司代表了大笔的交易。 ⑸.长期关系的建立。与供应商建立长期的关系能够鼓励供应商对托马斯制造公司的忠诚，减少托马斯制造公司零件供应中断的风险。案例题所描述的一家工具公司通过雇用一个购买代理机构使成本下降15％的案例正是准时采购的实践。另外，如果条件许可也可以通过全球采购的方法来达到降低成本的目地。

2、⑴. 同意，因为缩短订货时间，减少存货可以减少资金成本。从60天降为45天的举措还不够大胆，在尽可能的情况下，还要缩短订货时间，来减少流动资金，以节约资金成本。 ⑵.同意，因为分析各种零件的规格说明使我们能更好地了解各种零件的需求量，订货周期等，以便实时订货，节约采购成本。⑶.同意，使零件标准化，减少零件种类，以便易于订货，节约采购成本。⑷.同意，因为减少采购人员就能降低采购成本。 ⑸.同意，因为它能降低采购成本。 ⑹.同意，与上同。⑺.不能这样做，因为企业与供应商之间的关系为持续合作的关系，企业需要有稳定的供应商，要做到双赢。⑻.不能这样做，与上同。⑼.同意，目前采购正朝着向全球采购的方向发展，不能因为顾及地区公共关系而增加采购成本，这样将影响其竞争力。⑽.与⑺同。同意，这符合准时采购原则，能减少库存，降低成本。

案例11

联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”

问题：

1、你认为这个计划存在什么问题？

2、你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？

答：1、根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原则，该计划存在以下问题：

（1）决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。

（2）在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。

（3）违背全过程控制的原则。质量形成受13个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。

（4）没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参与的原则。

2、应该采取的程序是：

（1）分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。

（2）建立质量管理体系，分清各部门的职责。

（3）构建企业的质量文化。

案例12

“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。“大众包餐”的服务他成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂大众包餐公司的发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。李杨夫妇聘用了10名员工：两名厨题和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑：大众包餐公司能否借助第三方物流服务？

问题：

1、大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。

2、大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。

3、在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？

答：1、可以引入第三方物流服务：（1）可以利用外部资源。弥补本身资源的局限性。（2）可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。（3）可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。（4）可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。

2、有困难，具体表现在：大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们的需求难以预测。现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。现有的人力资源上的限制。与第三方服务合作的经验。准时化服务的质量难以衡量。

3、建议：选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可利用互联网和电话网建立信息系统，增强服务的柔性。的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才。

案例13

一、中大集团的概况 

     中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。     

二、产品开发 

    在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。 

    在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 

    在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 

（2） 拣熟门，系列化 

在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。     

（3）找窍门，抓延伸

中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：1、主产品系列化的自我延伸；2、产品功能延伸：汽修设备—检测设备；3、产品外延；小涂装—大涂装，从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。4、系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。5、产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。   

三、技术开发 

（1）“拿来”与创新合二为一 

中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。 

（2）强强联合，谋求领先 

强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。

根据给出的案例回答下列问题： 

1、中大集团的产品开发策略有何特点？ 

2、R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？ 

3、技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？  

答：1、中大集团的产品开发策略的特点：选冷门、系列化、产品延伸；结合自身特点，“拿来”与创新相结合。 

2、R&D活动的类型：基础研究、应用研究、开发研究。 中大R&D的特点：基本上采用共同研究方式，也有一部分采用独立研究开发方式。 

3、“慢半拍”的特点：中大的研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节省开发研究费用，紧跟领先者。但缺点在于难于在新领域占据领先水平。 未来发展的技术方法：在实力增加后，可逐渐吸引有关人才，采用以独立开发与合作开发相结合的技术开发方式。

案例14

塞维斯服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。塞维斯服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部副总裁鲍勃.哈斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。

财务主管迪克.豪泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。

装配经理约翰.布纳姆说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”

采购部经理费雷德.费伦的立场是采购部并没有搞垮塞维斯公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。

现在，你是塞维斯服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

根据上述内容回答下列问题：

1、指出塞维斯服务公司的症结和问题。

2、你计划进行哪些具体变革？

3、如何加强塞维斯服务公司供应链管理？

4、试用PDCA进行质量控制？

答：1、症结是：销售部门要满足对客户承诺的交货期及向客户销售的产品质量是好的；财务部门要使库存量最小化，以减少资金成本；装配部门要求产品生产平准化和最小的准备时间；采购部门要根据采购计划来进行采购；管理部门要求最大的生产率和最佳的客户服务以及最小的资源需求。所有这些都要求塞维斯服务公司形成一套完善的生产运作管理机制，由于塞维斯服务公司没有形成一整套完善的生产运作管理机制而使得塞维斯服务公司各部门之间的合作非常混乱，以至于采购部按历史数据确定去计划，装配部在库存有大量零件时无生产计划，而销售部有订单时成品库又没有可供应的产品，导致产品质量差，生产力下降，库存过大，成本高，利润大幅度下降，客户服务水平下降等。问题是：塞维斯服务公司问题的关键是供应链管理存在严重问题，由于公司没有正确的产品市场需求预测，无法制定生产计划、采购计划、库存计划、财务计划等（既便有，互相之间无关联，没有形成MRP管理模式），因而出现案例所述一系列的问题。

2、具体变革：解决塞维斯服务公司的症结和问题的关键是运用生产与运作管理系统的理论方法和工具来帮助塞维斯服务公司正确设计、完善供应链管理的问题。供应链管理的基本思想是用系统的方法来管理始于原材料供应商、经由工厂和仑库、止于最终顾客的信息流、物流和服务流，重点落在企业每天进行的满足顾客需求的核心活动上。它包括预测、总生产计划、库存计划、作业排序等，供应链管理的目标是减少供应链的不确定性和风险，从而积极地影响库存水平、生产周期、生产过程，并最终影响对顾客的服务水平，其核心内容是系统优化。

具体变革如下：

1.首先对市场作出产品需求预测。

a) 已知客户需求，销售人员得到化油器和点火装置订单，只需把这些订单简单的累加起来就行。

b) 预测的需求，根据塞维斯服务公司所希望的市场占有率以及公司所具备的竞争能力使用简单移动平均、加权平均或指数平滑等预测工具就市场对化油器和点火装置的需求作出预测。

c) 把已知的客户需求和预测需求加起来就是塞维斯服务公司生产化油器和点火装置的生产计划的数据值。

2.根据生产计划的数据值来制定公司的主生产计划(MPS)。

3.根据主生产计划(MPS) 制定公司的物料需求计划（MRP）。

4.再作出公司的生产作业计划等。

经过以上变革，塞维斯服务公司的装配部就能根据生产计划平准化的安排生产，而不是库存有大量零件时无生产计划，市场有需求时库存的零件因为存贮周期太长（或在市场变化时），装配时不能满足产品质量要求，这样装配部就能按时按质向销售部门提供产品；采购部就能根据生产计划所制定出的采购计划实施准时化采购以满足装配部在生产过程中对原材料的需求而减少库存，降低成本、提高采购原材料的质量，而不是按历史数据去采购而导致质量差，库存大，采购成本过高；由于装配部实施平准化生产，销售部就能满足对客户承诺的交货期及向客户销售优质的产品；由于装配部实施平准化生产，采购部实施准时化采购，因而能使库存量最小化，以达到财务部要求减少资金成本的目地。

3、供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。万邦佳服务公司应将供应链上的其他组织视为“伙伴”联盟成员而非竞争对手，建立长期、稳定和相互信任新型合作关系，通过相互间的责任分担和相互合作来共同获益。提高采购产品质量，通过信息网络、组织网络实现生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

4、PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量体系运转的基本方式。要针对装配过程的问题进行分析，拟订措施计划，并执行措施计划，加强检查工作。第四阶段是处理。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。装配过程是产品质量的直接形成过程，因此这一过程管理的重点，是建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，即把影响工序能力的因素都管起来，防止和减少废品的产生。同时要做到不合格的原材料不投产，不合格的零件不转入下道工序，不合格的成品不出厂，保证出厂产品都合格。

案例15

西城集团的前身是长沙市西城建筑安装公司，始建于1984年，国家二级建筑安装企业，主要从事工业与民用建筑、室内外装修、水电设备和中央空调的安装，以及混凝土预制件和配电屏制造与维修等业务。在建筑行业经过十几年的摸爬滚打，形成了以“务实、创新、律己、勤奋”精神为核心的公司文化，磨练了一支高素质的技术骨干，凭借过硬的质量和良好的信誉，在长沙市建筑行业享有较高的声誉，曾获得“湖南综合实力百强”和“最佳效益百强”企业荣誉称号。

公司拥有一个精诚团结、勇于创新和高度社会责任感的领导班子，在改革的浪潮中，在建筑行业面临“僧多粥少”、垫资、带资、卡价、压价等恶劣竞争情况下，冷静思考、积极探索，意识到知识经济时代科学技术对企业发展的深远影响，看到高精尖科技对企业稳定发展的强大推动力，果断地提出向高科技产业进军，开拓新的业务领域，实现由单一建筑安装业务向高科技产业发展的战略思路。

处于经济转型时期的今日中国，处处充满机会和挑战。国家发展高科技产业的决心和政策，为广大企业进入高科技产业创造了许多机遇和便利。但是，作为一个长期在建筑安装这一劳动密集型行业从事生产经营的乡镇企业，要想在高投入、高风险、高回报、技术密集的高科技领域有一席之地，需要有超乎寻常的气魄和出奇制胜的战略措施。以辜显旺董事长为首的集团决策层，以大量市场调查和市场分析取得的第一手资料为依据，深刻领悟到“科教兴国”这一重大国策的市场价值，怀着“发展教育事业人人有责”的社会责任感和“发展高科技产业、振兴民族工业”的企业家精神，果断决定以“多媒体教学系统”作为集团新的经营领域。以非凡的胆识，在一个完全陌生和没有任何基础的新的领域里，于1996年开始进行赋有挑战性的“二次创业”。

1996年，多媒体教学系统市场刚刚起步，市场上能满足需求的产品还寥寥无几。面对着巨大发展前景的市场，谁能抓住机遇，快速提供市场所需的产品和服务，谁就能取得市场主动权。西城人深知自己在该领域的经营劣势和不足，经过客观和冷静的分析与思考，他们大胆提出了“企校联合优势互补”的经营策略。在反复协商、比较、论证之后，于1996年8月与国防科技大学合作，成立了长沙西城电子有限公司（以下简称“西城电子” ），利用该校人才和技术优势，共同开发、研制、生产、销售符合市场需要的高科技多媒体系列教学系统，形成优势互补、共同发展的企校联合体。

企校联合，即“产-学-研”一体化，在当时并非是新鲜事，并有着多种联合方式。从许多联合失败的事例中，西城人意识到当时流行的一次性“买断产品和技术”的联合方式的弊端，和以“技术或产品入股”进行共同经营和利益共享的联合方式的不足，创造性地提出了后来被一些学者总结为“西城模式”的企校联合方式。具体做法是：对合作之前由国防科大提供的产品和技术进行估价，并一次性买断，产权和经营权同属西城电子；然后，通过协议方式，由西城电子根据市场竞争和发展要求，提出产品开发和升级项目计划，并提供实施计划所需的研究和开发经费，交由国防科大进行项目的研究与开发，其成果的产权归西城电子所有。经开发和实验测试证实达到计划预定要求的产品，再交由西城电子生产经营，国防科大负责实施过程中的技术培训、咨询和指导。这种各负其责、各行其能的优势互补模式，对西城电子的发展发挥了关键性作用，并获得了巨大的成功。

西城电子创建三年来，经过双方的共同努力，已获得了飞速的发展。在公司创建初期，就已把国防科大的科研成果——MEN96多媒体视听教学系统转化成正式产品，建立了生产、调试车间，进行了工艺流程与规范化的生产管理，组织了批量生产，并推向市场。同时，在此基础上，继续投资开发新产品，用了短短一年多的时间，研制、生产了四个系列多种型号的产品，其中MLL97是填补国内空白的首套数字式多媒体语言学习系统，被《人民日报》、《中国教育报》、《湖南日报》、《长沙晚报》等多家新闻媒体报道，称该系统“是我国唯一的数字化语言学习系统，它标志着我国教育领域高新技术应用研究又一最新突破”。MEN96多媒体教学网络系统98年被评为“长沙市科学技术进步一等奖”。特别是首次采用航空航天控制技术的教学闭路电视双向遥控系统、校长评估系统、以及微格教室系统，突破了控制和传输瓶颈的技术难题，有效地解决了总线冲突，避免了传输瓶颈现象的发生。这些产品技术国内领先，部分技术已达到九十年代中期国际先进水平，获得了湖南省颁发的《科技新产品证书》，为我国教育事业现代化提供了全面可靠的解决方案和先进实用的各类产品。

随着产品的系列化和不断升级，公司经营业绩稳步上升。到1998年，公司多媒体系列教学系统销售额累计达3000万元。1999年预计销售收入将突破2000万元。

在多媒体教学系统市场获得成功之后，西城人继续沿着独具特色的企校联合的西城模式，在高科技领域与高等学校进行着更广泛的合作。1999年他们又与西北工业大学合作，在长沙成立了湖南西城特种铜合金材料有限公司和凝固技术国家重点实验室西城特种铜合金研究所，研制、开发、生产、销售无铍铜合金水平连铸结晶器和电阻电极材料，产品已通过国内40多家用户的试用，现已由试生产转入批量生产。特别是通过南昌飞机制造厂对飞机翼片进行焊接试验的结果表明，产品质量远远超过世界同类产品，并可提高工效两倍，而价格仅为同类进口产品的1/3。这些产品的开发与应用，将在航空航天领域有着极其广阔的前景。专家认为，它必将引起特种材料工业领域又一次新的变革。

经过近三年在高科技产业的开拓进取，西城集团已基本实现了经营重点由建筑安装行业向高科技产业的重大战略转移。西城集团现已发展成为拥有三个全资子公司（即长沙市西城建筑安装公司、长沙西城电子有限公司、湖南特种铜合金材料有限公司）、一个研究所（即凝固技术国家重点实验室湖南西城特种铜合金研究所）、集科研、开发、生产、经营于一体、员工达1200人的高科技企业集团，预计1999年将实现年销售收入1.2亿，利税1800万元（注：本案例已得到西城集团的许可和效对。对在进行本案例现场调研和编写过程中给予大力支持和协助的西城集团领导和员工表示衷心的感谢）。

请根据以上内容回答下列问题：

1、对西城集团由单一建筑安装行业向高科技产业转移的战略举措，你有何意见和看法？

2、比较案例中三种产-学-研模式，说说你心目中所推崇的产-学-研联合方式。

3、西城集团成功地实现“二次创业”的重要原因是什么？

4、结合你的经历，能否对西城集团未来发展提出几条有价值的建议？

答：1、西城集团由单一建筑行业向高科技产业转移的战略在理论上是一个专业化向多元化转移的过程，哪么首先就必须分析西城集团是否有必要进行这种转移，同时要分析他是否具备了这种转移的条件。

西城集团在建筑行业摸爬滚打十二年，形成了良好的企业文化，拥有一个精诚团结的领导班子，并曾获“湖南综合实力百强”和“最佳效益百强”企业荣誉称号，是国家二级建筑安装企业，这些都说明西城集团在建筑行业拥有较强的竞争力，在国家经济持续高速发展，国家及各地大力投资发展基本建设的今天（国家投资发展基本建设的资金每年多达1500个亿元人民币，北京市在2008年前基本建设方面的投资将达几百个亿甚至上千亿元人民币，洞庭湖的冶理也是投资几百个亿元人民币等等），按理说西城集团应该整合企业所有资源，重新制订企业长远的战略目标计划，改变不适应企业高速发展的传统的组织结构，引进高素质的管理人材，想方设法挖掘潜力以降低成本，不断提升企业的竞争能力，在专业化的道路上一直走下去（因为艰实的专业化是企业成功的基础，世界上500强的企业中有60%是专业化的公司，而且建筑行业一直都是盈利较为稳定的行业），力争成为国家一级，国内百强，省内第一强甚至是国内第一强的建筑安装企业。

即便像西城集团所分析的哪样，建筑行业面临“僧多粥少”，垫资、带资、卡价、压价等竞争环境(这只是中国在发展中出现的暂时性的不良现象，国家正在下大力进行整顿)，决定向高科技领域转型，哪么首先必须有足够的资源来支撑（如资金、技术、人材等），其二必须进行详尽的市场调查分析以了解市场需求，其三是具备产品研究开发能力，其四是配备一套懂技术、懂管理的领导班子，其五是招聘一批年轻能干的技术员工，最后还得有一帮作战能力强的营销人员。尤其象西城集团这样一个长期在建成筑安装这一劳动密集型的行业从事生产经营的乡镇企业，无任何经验和优势，不具备专业化向多元化转移的任何条件（可能仅有一定的资金），要在高投入、高风险、高回报、技术密集的高科技领域占有一席之地，可想而知有多难，但他们却做到了（也可能正因为他们是乡镇企业，一直有着胆大心细的特点）。西城集团在专业化向多元化转移的过程中是幸运者（在于决策的正确性），中国有许多企业在专业化向多元化转移过程中，一味的图企业作大、面作宽，最后的结果是碰得头破血流，甚至于无法翻身。

2、第一种方式是企业一次性买断高校的产品和技术模式：

由于企业与高校之间的合作是一种纯粹的商品交易者之间的买卖关系，产品的知识产权归企业所有，其合作是一种松散的合作关系，互相之间毫无约束，因而其优点是：企业管理简单，产品知识产权清晰；缺点是：企业风险太大，产品能否满足市场不断的需求还不知道，企业产品的技术改进、创新等都存在很大问题。

第二种方式是高校以技术或产品入股与企业进行共同经营和利益共享的模式：

由于企业与高校之间的合作是一种股权拥有者之间的合作，产品的知识产权由双方共同拥有，双方利益和风险共担，因而其优点是：企业的风险相对降低，利用高校的人材和技术上的优势，产品的技术改进、创新能跟得上顾客的不断需求；缺点是由于高校参与企业的经营管理，与企业管理者之间可能有着文化上的差异，经营理念上的差异，管理观念上的差异，追求目标上的不同等。另外这种深层次的合作有时也是不允许的，比如国防科技大学是军事学院，国家是不允许经商的。

第三种方式是企业一次性买断高校的产品和技术，同时高校根据企业对产品的改进要求，进行研究和开发，经费由企业提供，产品的产权归企业所有的模式：

由于企业与高校之间的合作不是一种股权拥有者之间的合作，也不是一种商品交易者之间松散的合作，而是一种互惠互利的、紧密的合作关系，产品的技术改进由高校负责，产品的知识产权归企业所有，其开发、改进费用由企业负责，因而其优点是：企业管理者能根据自已的意愿进行管理，与高校无关，且产品的知识产权归企业所有。企业采用借势策略将高校当作自已企业的研究机构，利用高校的人材和技术上的优势，对产品进行不断改进与创新，以满足市场对产品的不断需求。缺点是高校是企业虚拟的研究机构，企业必竞对其无管理权，在产品研究开发过程中，企业是难于对中间过程进行检查和进度调整控制的，也无法根据市场的变化及时的调整和掌握产品的改进进度计划。但即便如此，也是我所推崇的方式。本人就曾有过这样的经历，我们把企业定义为前台，而将高校则定义为后台，采取买断与协议约束模式，产品成本、产品质量及销售额与高校利益挂钩，既满足企业需求，又激励了高校利用新科技不断的对产品进行改进、完善、降低成本、甚至重新研制开发的热情，这种方式似乎比“西城模式”更好。

3、西城集团成功地实现二次创业的重要原因是：在企业具备了一定资金积累的前提下，通过详细的市场调查和分析，找到了市场对产品有极大需求而市场尚不能满足这样一个切入点，采用借势策略将国防科技大学当作自已企业的研究机构，利用国防科技大学的人才和技术优势，及时研制、开发出符合市场需求的高科技产品。

4、目前西城集团已基本完成企业的二次创业,已形成三个全资子公司和一个研究所，是一个集科研、开发、生产、经营于一体、员工达1200人、销售收入达1.2个亿的高科技企业集团，有鉴于此，本人提出如下建议，正确与否请商榷：

⑴从企业的产权结构看，是否可以孝虑进行企业产权制的改造，如改制、联合、兼并重组、上市等方式，以利于企业在将来的市场竞争中有更好的竞争优势。

⑵从组织结构上看，建议让各子公司彻底独立，推向市场，让其在市场竞争中搏击、成长、状大。每一个子公司都是具有独立法定代表人的专业化的公司，而集团公司则大时精简人员，是一个纯粹的投资、决策、管理、监督机构，他以资产为纽带对各分公司进行管理、监督，这样集团公司的抗风险能力较强，各子公司也易于发展。

⑶建议西城集团的领导们制定企业长远的战略目标。猜想西城集团的领导们目前面临着企业的三个产品在目前市场上是否还有竞争力的问题，如果有则按照目前的操作方式整合企业所有资源，重新制订企业长远的战略目标计划，改变不适应企业高速发展的传统的组织结构，完善企业规章，加强企业管理，引进高素质的管理人材，想方设法挖掘潜力以降低成本，不断提升企业的竞争能力，尽力满足顾客的不断需求，以达到企业的目标要求；如果没有则解决的方法有两种：其一是整合企业资源优势，选取一个产品为企业的主导产品，对其不断的加以改进以提高产品的适应性,进而做大做强，在市场上建立自己的竞争优势；其二是继续走多元化的道路，在多元化道路上走得更远。本人建议选择其一的方式。

案例16

近年来，厂商在国外设厂的兴趣越来越浓。原因很多，第一，一些不发达国家的土地、劳动力和原材料的成本低廉；第二，为了开拓国际市场，就近生产可以节约运输及其它费用，如关税等；第三，通过与当地企业合作建厂，可以避免一些贸易限制。 

作为世界上最大的化工企业之一，邦图公司也把跨国经营作为发展的重要战略之一。对于邦图公司来说，不够发达但拥有7亿人口的印度是个不容忽视的市场。但对邦图公司希望在印度销售的产品，印度政府规定必须与当地企业合资才能够生产，生产的地点也必须获得政府的许可。为了进入印度市场，邦图公司决定在印度设立合资企业。公司选择了一家印度企业作为合作伙伴，并对未来厂址提出如下要求： 

• 接近市场 • 接近港口 

• 便于原材料运输 • 地方政府稳定 

• 合作伙伴与当地政府有良好的合作关系 • 容易通过许可审查 • 便于与其它企业联系 • 劳动力便宜 • 地价低 

• 能源供应充足 • 便于处理污染 

• 投资政策和环境良好 • 接近基础设施 

• 接近首都新德里，因为邦图公司和其伙伴的总部都在那

根据以上条件,首先排除一些明显不具备条件的地点,如不接受政局动荡的地区.经过几番筛选,最后选择了位于喜玛拉雅山脚下的Uttar Pradesh州作为侯选地区。这个地方离最近的海港有1700公里，沿途许多地方的道路都很危险。邦图公司的合作伙伴历时两年才获得了在这个州生产的许可，其过程真可谓漫长而艰辛。而另外三家公司也获得了在印度生产同类产品的许可。所以时不我待，邦图公司必须尽快作出决策。 

为此，邦图公司成立了一支由各方面专家组成的选址小组，深入印度，对侯选地点进行考察和评价。其核心任务就是考察该地是否存在严重不符合投资建厂条件的因素。邦图公司的选址小组包括各方面的专家。房地产专家确保在计算土地成本时将所有占地包括进去，并且负责场地获得方式的选择。另外，他们还要调查建造公司派驻人员的住所和其它辅助设施的可能性，如仓库、办公场所等。土木工程师负责考察土质稳定性、工厂建筑的方式、公共设施、风向、环境因素等。后勤人员研究和评价将原材料运入和产品运出的可行性。制造和生产方面的代表对劳动人口、劳动纪律、劳动力的素质，以及该地是否适合生产进行整体上的评价。选址小组的一些人员到该地区的其它工厂调查劳动力的素质、当地政府的态度和政策、电力供应等情况；还对公共服务设施以及当地的学校进行了调查，因为这对公司派驻到当地的员工和他们的家庭成员十分重要。 

在做选址决策时，选址小组重点考虑了与以下几方面问题有关的内容： 

• 合资企业生产所用的原材料是一种具有潜在毒性的异氢酸盐（NDI） • 这种异氢酸盐必须在内陆运输1 700公里 • 公司派驻人员的设施可能十分简陋和欠缺 • 当地劳动力的素质状况 • 必须重视当地的环境条件 

以下是选址小组对侯选厂址各方面条件的调查结果：

1.原材料：合资工厂的主要原料之一是NDI。NDI是一种异氢酸盐，在印度的Bhopal曾经发生过由异氢酸盐引起的毒气渗漏事故，造成2500余人死亡，10万多人终身残疾。因此，无论是印度政府还是当地居民对异氢酸盐都极度恐惧和反感。这可能会给原料的进口和运输带来一些问题。实际上，在Bhopal的悲剧发生后，印度当局立即下令禁止所有的异氢酸盐在印度国内运输。以进口NDI为原料的印度泡沫制造商经过一个多月的努力才使当局相信它们使用的NDI与造成事故的异氢酸盐完全不同，至此才得以恢复NDI进口。 

邦图公司使用的NDI与造成Bhopal非剧的那种异氢酸盐也不相同，邦图使用的是一种熔点很高的固体异氢酸盐。邦图的NDI主要来自于美国的道氏公司，如果需要也可以考虑从其它公司购买，比如目前为印度国内的泡沫制造商提供NDI的德国贝氏公司。只是为了确保NDI在整个运输过程中保持固态，邦图公司必须在从供应商到新厂的全程中使用40英尺长的冷冻容器装载NDI。选址小组在调查中发现有几家运输公司与印度有着良好的接触或在印度有分支机构。这些公司可以作为承担邦图公司NDI运输的侯选者。 

新厂使用的另一种原材料则完全不会造成环境污染。这种原料可以在邦图公司的尼亚加拉瀑布分厂装入容器后再运往印度。 

2.运输：另一个令人担忧的因素是将原料从生产地运到合资厂需要很长的提前期。不仅因为路上运输需要时间，沿途港口的停靠检查也要花去很长时间。在印度境内的运输情况还要受到雨季的影响。专家估计，如果运输原料的货车只在白天行驶的话，从港口到选定的厂址大约需要6天时间。 

装载NDI的货车将会经过Bombay。在这个地区，道路的宽度从6米急剧减到3米，沿途还有许多急转弯。这使装载有40英尺长容器的卡车在转弯时将十分困难。尽管邦图公司并没有改善路况的计划和预算，但专家们注意到印度政府正在将通往该地的某些路段加宽。 

3.其它因素：公司还考虑在厂区附近兴建一个住宅区。可这个地方实在太偏远，当地没有任何适宜居住的条件，如果要建住宅区，公司必须提供一切。在离厂区大约1小时路程处有一个环境很好的居住区，那里曾是英国殖民者消暑避夏的地方，从厂址处有一条路况不错但十分繁忙的公路通向那里。另外在离厂区大约2小时路程的Pontseib城内也有一个居民区，但那里的治安情况不太好，盗匪十分猖獗，所有住在那儿的西方人都雇有保安人员。菜蔬的购买也令西方人十分头痛。虽然有专门的商店，但商店处于闹市区，卫生状况也相当糟糕。 

该地区有一个相当不错的男子学校，设有初中部。但该地区没有任何医疗设施，因此公司需要建立自己的医疗服务机构。 

下面来看看当地劳动力的素质。厂址所在地与一所重要的锡克族寺庙毗邻。有许多锡克族人居住在这一地区。锡克族是印度素质最高的人口之一，因此劳动力资源将是充足的，并且有一定的培训基础。附近的水泥厂有机械方面的专业人员。这一地区还有很多轻工企业。 

工厂的安全生产可能存在一定的障碍。因为这个地区的居民都有很高的宗教热情，他们不会放弃他们的穆斯林头巾，而现在的安全帽是无法戴在头巾之上的。劳动保护措施中的硬头鞋和听力保护等装备，也与当地人的风俗习惯不符，只能强迫员工执行这些安全措施。 

环境方面，工厂需要处理一些废液。虽然有一条河流过厂区，但这条河是当地居民饮水之源，废液不能直接向河中倾倒。但固体废物的处理则相对不成问题。 

附近的水泥厂会造成一定程度的粉尘污染。但专家们认为在正常的风向条件下，水泥厂的粉尘不会造成影响。另外还要在厂内打井，这又牵涉到地下水源的分布。但专家们认为，只要取得当地的支持，打井也不会是多大的问题。 

最后要考虑的是印度的雨季。选址小组分别在雨季和旱季考察了该地。发现在7~8月的一个月内，降雨量可达25~35英寸。 

4.场地的收购：所选的场地属于当地政府已经指定为工业用地的范围，因此购买不成问题。可以通过两种方式获得用地：一种是通过政府征用。这通常需要较长的时间，而且可能会造成土地原有者的反感。第二种方式是直接与土地所有者商谈。邦图公司选定的230亩土地属于27个不同的所有者。但土地收购只需要与村长及其助手们谈判就可以了，他们能够代表所有村民的决定。整个谈判大概需要1~6个月时间。 

以每亩$4300的价格计算，再加上$100 000的居民安置费，估计总共需要100万美元。居民们还要求邦图公司的医务室为居民提供医疗服务，并且雇佣那些移民的家庭成员。一般是一户一员。这些人可以被派作园艺、场地维护以及清扫工厂等，因为这些工作不要求员工受过教育。

问题：

1、根据案例中现有的内容，你是否同意可以选择该地建厂？

2、你认为邦图公司在选址时，所考虑的因素是否周全？你认为还须再考虑哪些因素？

答：1、根据案例所给条件分析，不建议邦图化学品公司在印度设厂，主要原因如下：

化工企业在选择厂址时，考虑的因素有如下几点：

一、经济因素

（1）是否接近市场：位于喜玛拉雅山脚下的Uttar Pradesh州远离经济发达的印度南部地区，地处偏僻，道路危险，距离最近的海港有1 700公里，由此而知不适合。

（2）运输条件和费用：从资料得知，①将原料从生产地运输到合资厂在路上需要6天，而且港口通关检查也需要花费时间；②在印度境内的运输还要受到天气影响；③装载有40英尺长容器的卡车在部分路段受阻。因此三点，不适合。

（3）劳动力可获性与费用问题：厂址所在地与一所重要的锡克族寺庙毗邻。有许多锡克族人居住在这一地区。锡克族是印度素质最高的人口之一，因此劳动力资源将是充足的，并且有一定的培训基础。

（4）厂址条件和费用：预选地址地域偏僻，没有任何适宜居住的条件，如果要建厂部住宅区，公司必须提供一切。

二、其他因素

（1）自然因素：印度雨季，选址小组分别在雨季和旱季考察了该地区，发现在7到8月的一个月内，降雨量可达25-35英寸，在雨季时对生产、运输影响很大。

（2）政治因素：合资工厂的主要原材料之一是异氨盐酸，在印度曾经发生过这种物资引起的毒气泄漏事故，造成2500余人 死亡，10万多人终身残废，因此，无论是印度政府还是当地居民对异氨盐酸都嫉妒的恐惧。

但所选的场地属于当地政府已经指定为工业用地的范围，因此购买不成问题，可以通过两种方式获得土地：一种是通过政府征用，这通常需要较长的时间，也会造成土地拥有者的反感。二是直接与土地拥有者面谈。

（3）社会因素：工厂的安全生产可能存在一定障碍，因为这个地区的居民都有很高的宗教热情，他们不会放弃他们的穆斯林头巾，而安全帽是无法带在头巾之上的，劳动保护措施中的鞋和听力保护等装备，也与当地的风俗不相容，只能强迫员工去执行这些规定。综合以上因素，不适宜在此地建厂。

2、邦图公司在选址考察时，重点关注了原材料及运输、基础设施、劳动力资源、文化差异、排污以及场地收购等方面的因素，比较全面。我认为还须再考虑以下因素：1、新厂提供的产品和服务距离消费市场的距离越近越好，运输条件便利；2、新厂址能源供应充足且有保障；3、新厂地区的法制应健全，税负应公平合理；4、新厂址的选择应留有扩充的余地；5、由于印度的热带雨林气候影响，应对新厂址的地址情况进行勘察。6、没考虑全政治因素，印度和巴基斯坦关系紧张、印巴附近有大量的恐怖势力分布，这些问题对建厂都产生了严重的影响，尤其是污染严重的化工企业。

案例17

天价医药费事件（略）

问题：天价医药费事件说明该医院在运营管理方面存在哪些问题？原因何在？你认为应该如何改进？医院应该如何处理其公益性质和经济利益之间的关系？

答：天价医药费事件说明该医院在运营管理方面存在一下问题：

1、医院对公益性质淡化，有片面追求经济利益倾向。由于政府投入不足，不少公立医院运行主要靠向患者收费，出现过分依赖医疗市场的导向。

2、医院单纯注重硬件建设，忽视内部管理，过度关注基础设施建设和添置大型医疗仪器设备；医院内部管理混乱，如财务制度混乱，私设小金库和设立帐外帐；经济核算不合理，收费和物价管理混乱，不同程度地存在扩大收费、自立项目收费、分解收费、重复收费、多收费等现象；医院后勤供应、基础建设也严重存在浪费现象。

3、医院缺乏对医职人员的职业道德和素养的培养，即医院文化建设落后。长期以来医务人员队伍建设缺乏人文素质培养，行风建设措施未落实，致使有的医院乱收病人费油；有的不顾自身能力、条件盲目开展大型、复杂手术；还有的医院违法违规涂改、伪造医疗文书。

4、医疗质量管理薄弱，医疗安全存在隐患。不少医院忽视医疗质量管理，许多明文规定的制度不认真落实，马虎对待病人，过分依赖辅助检查结果，处方管理不严，药物应用不合理，抗生素滥用等现象。

5、医生绩效考核不合理。考核就像是走过场一样，马虎一下就过去了，并不严格，所以导致许多医生的真实水平欠佳。

6、医院主管部门监管不力，对医疗机构重扶持、轻监管。在一些地方，卫生行政和价格主管部门对医院的违规收费行为睁一只眼闭一只眼，对群众举报或自身发现的问题查处不力。甚至与医院“狼狈为奸”，赚取利益。

其原因有以下：医院每天的就诊量很大，工作很繁忙，但是医院及医生的收入与工作不成正比，且国家对医务等资金的投入少，导致了医院现今的许多现象；其次，医院的管理制度松散，不严谨，各层之间的管理混乱，某些职位的权利过大，造成一手遮天的现象，且很难对其监管；许多医院及医生甚至丧失了应有的医德，注重经济利益的高收入，视病人为羔羊，随意宰割；最后，医院监管部门的监管力度松散、不合理且不严格，致使许多医务人员钻空子敛财，甚至与监管部门“合作”，达到共同“获利”，造成医院现今“乌烟瘴气”的现象。

改进医院问题的一些方法：1、医院提高对医务人员的职业道德和素质的培养，建设好医院的文化。平衡医院公益性质和经济利益之间的关系，不要过度追求经济利益而使病人反感。

2、医院管理体制进行修改和完善，废除无效的，改进高成本的；在医疗体制改革中强化管理职能，认真落实各项制度，监管部门做好监督管理职责，定期对医院内部进行调查和反馈问题。

3、分散过分集权职位的权利，建立专家组集体意见制。

4、监管部门进行整顿，完善监管制度，针对医院的财务工作定期进行调查和核算。并加强对医院管理方面的专业技术人才的培养。

5、制定严格的药品管理制度并切实执行。医生无权保存病人及家属的药品，病人及家属从医院外购买的药品应该交给医院药房集中管理，对这部分药品的入库和使用情况严格记录，药品有剩余时应及时退还病人。

6、制定合理的医生考核制度，建立相对应的监管体制，对医生的考核应做到严格细致。可以通过同级之间的互评，患者对医生的评价，上级与下级之间的互评（匿名制）等多层次评价法作为考核中的一种方法。

7、政府加大对医疗资金的投入，减轻医院负担。

8、优化就诊流程，对就诊流程使用信息技术改造，降低医院就诊流程成本，使其提高服务质量和效率。

9、政府应该根据法律程序，更多、更好地监管市场。加大政府对医疗机构的监管力度，包括改进价格管理制度，规范诊疗行为，整顿医疗价格秩序；推行价格和收费公开，提高收费透明度，保障患者及家属的知情权；加强监督检查，建立政府、行业、群众相结合的监督机制，监督医院提高服务质量。

处理其公益性质和经济利益之间的关系：首先医院要明白医院主要是作为一个公益性服务的组织，而不是以赚取利益为主的组织，两者之间不应当颠倒主次。其次，医院应当明确宗旨，诚心诚意为病人服务，提高自身意识，建设良好的医院文化。在追求经济利益的同时，务必处理好医患之间的关系。在公益性质与经济利益之间寻求一个平衡点，即降低对经济利益的追求，提高公益性质的服务。最主要的还是医院自身制度的改革，破除现今混乱的管理制度，明确行之有效的管理方法。废除不必要的支出，降低管理成本等其他成本，提高服务质量，以此使公益性质的服务和经济利益的追求向中间点靠拢。最后，作为政府，应当加大对医疗医务等方面的投入，缓解医院的压力。

案例18

T公司是一家从事玩具和拼图游戏生产20年历史的公司，其质量和创新享有信誉。尽管如此，近几年销售额停止增长。生产经理Murphy将其归咎于经济形势。他立即采取了许多紧缩措施，包括降低生产成本，解雇设计和产品研发人员。尽管利润仍然没有变化，但他相信接下来的6个月内，他的决策结果会反映到利润的增长上。

    销售副总裁Martin则关注顾客对一些玩具使用上的抱怨。某些玩具上的转动零件变得松垮，并且不能运作或运作时出现故障。他的助手Keith建议实行交换计划，顾客可以用有问题的玩具更换新产品。Keith相信这样会展现公司良好的信誉且平息顾客抱怨。她同时建议将交换的玩具再生产并在公司的零售店里折价出售。她不认为这会抢走新玩具的生意，也不需要增加新的雇员，正式工人可以在淡季对这些玩具进行必要的维修。

当生产助理Steve听到Keith的建议后，他认为更好的选择是在完工的玩具启运前增加检查次数。“通过100%的检验，能够排除任何有缺陷的玩具并彻底避免问题”。

问题：假设你是公司的顾问，你有何意见？

答：如果我是该公司的顾问的话，我首先不会完全肯定生产经理Murphy的理由及措施，对于副总裁Martin和他的助手Keith的建议我认为是可行的，生产助理的建议也不错。但总的来看，上述公司的四人所关注的问题其实是成本的降低和服务质量的提高，而缺乏了对市场的关注。之所以这样说，关注市场形势，根据市场形势，针对性的对公司的生产及管理进行调整，能很大程度上避免销售降低的问题，提高公司的业绩。首先，我们来看分析该公司的四位管理人员的建议与措施，首先是生产经理，不知道生产经理是否经过详细的调查市场和分析市场形势，就把问题归咎于经济形势，虽说降低生产成本是好的，但是解雇设计和产品研发人员这就不一定好了，毕竟公司的发展很大程度上产品的改进和创新是很重要的。其次是销售副总裁和他的助手的建议，我认为这建议是好的，但是不是全面的，提高服务质量是不错，但是并不能只一味的提高服务，有时提高服务会增加企业的成本，而且，对于玩具这类行业，长时间提供以旧换新终归有点吃亏。把旧玩具折价出售这建议不能说好，也不能说坏，其实大多顾客是很钟爱新产品的。再次看生产助理的建议，是提升产品检查力度，达到零次品率，目的很好，但是又会很大程度上增加企业管理成本。并不是说四人的建议不好，只是他们所关注的问题都不全面，经过上面分析，我总结出四人所关注的问题其实基本上是企业自身的问题，即企业各项成本及产品质量问题。我一开始所说的，T公司忽视了对市场形势的调查和分析。至于我的意见，首先，T公司应当统计过去各类玩具的销售量，分析哪些是热销的，哪些是销售量很低的；其次，分析市场未来形势，哪些产品将在未来有大好形势，哪些产品将在未来处于低迷状态，针对性的提前做好准备；再次，深入市场去了解其他公司的销售状况，与自己公司进行对比，找出不足之处；最后，我认为这是比较重要的，深入到消费者群中，了解他们所想所需，即顾客想要什么样的产品，需要什么样的服务，玩具行业不是那种我生产什么，顾客就得买什么的行业，而是生产顾客想要什么，或者是他们没想到，却会需要的产品的行业，其服务业也应当是这样的。根据上面的意见，T公司就应当在以后针对性的生产，哪些热销则适当多生产，哪些冷销则适当降低生产，应对市场形势，要随时做好应变，尽力在迎合市场形势的情况下研发新产品，顾客所需却想不到的产品，同时关注企业自身问题，就像T公司四人所给的建议，大多都是有用且有效的，再次，尽可能分析公司的管理体制，修改，完善，或者改革企业某些陈旧的体制，去除那些无效的，修整那些高成本的体制及管理方法，总之就是使企业管理成本降低，但管理效果大大提高。

案例19

马休游艇公司位于美国长岛的马休(Matthew)游艇公司制造各种各样的游艇。该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。目前，顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的五分之三，占其销售额和获利的五分之四。多年来，由于该公司游艇设计和做工俱佳，各声远扬，其销售扩展到整个东海岸。

为了利用顾客的认可，在增长极快的游艇市场占领一定份额，该公司开始制造标准的、定型的新游艇。该公司只向这个市场的大型游艇部分进军，该船长37尺。然而，与马休公司的顾客定制市场相比，这部分市场对价格更加敏感，对性能的要求则相对低些。

该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造，使用的都是同样的设备，所有产品也是由同样的熟练劳动力制造。根据计划，顾客定制的产品优先生产，只有当这些产品需求不大时,才安排新型游艇的生产。但是，随着定型的新型游艇的销量增加，把新型游艇的生产纳入正式计划就成为必要。

该公司基本上是从下向上建造的。第一步是制造船体。他们越来越多地使用玻璃纤维船体，因为这些材料使船驶起来更快，保养也容易。下一步是安装甲板以下的木制件，接着安装甲板的玻璃纤维和木板。桅杆则是另外进行加工。最后把桅杆装上船，整个工作就完成了。去年，由于定型游艇的销量稳定增长，造船的成本和运输费用开始也急剧下降，定型游艇尤其如此。在这段时间，当出现冲突时，该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。结果，在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。此外，目前造船厂的空地越来越少，船厂的这种或那种的扩建看来势在必行。

问题：

1、比较定制、定型两种游艇的特点？

2、公司有几种方案可供选择？其优缺点是什么？

3、你认为公司需要选择新的厂址吗？如何选择？

答：1、进行两种产品的特点比较：

类型	定制	定型
需求量	市场订单	市场预测
需求价格弹性	低	高
细分市场	高收入阶层	需求量
性能要求	高	低
劳动力要求	高	低
造船成本	高	低
工期	长	短
产品变化	大	小

2、方案一：保持原有定制游艇的生产，扩大定型游艇的生产规模，满足市场对定型产品的需求，优点：抓住定型游艇的市场机会，抓住扩大公司生产经营规模的良机，扩大公司的品牌知名度。缺点：需要投入大量的资金，有一定的投资风险。

方案二：保持原有生产状况，以生产定制游艇为主，超过生产能力的定型游艇采用外包的方式。优点：保持公司生产定制游艇的技术及品牌优势，没有投资风险。缺点：部分丧失定型游艇的市场机会，丧失扩大公司生产经营规模的良机，外包生产若管理不当存在自身品牌风险。

方案三：保持原有生产状况，以生产定制游艇为主，不增加定型游艇的生产。优点：保持公司生产定制游艇的技术及品牌优势，没有投资风险。缺点：丧失定型游艇的市场机会，丧失扩大公司生产经营规模的良机。

3、选方案一，就要考虑新的厂址。要从经济因素、政治因素、社会因素和自然因素等方面考虑。要靠近交通和港口，有一定的劳动力来源，土地价格合理等，抓住定型游艇的市场机会，抓住扩大公司生产经营规模的良机，扩大公司的品牌知名度。

案例20

2005年1月10日，离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。

这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。 据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，被甩出车外，重重摔在马路上。

接下来本次汽车产品危机的事情进程是：1月11日，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求，不能这样简单这样评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的、是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。”　 　　　

1月13日车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。广本雅阁车的车主要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻(特)警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。一个多月的回避和沉默之后， 2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式。

问题：

1、广州本田的举动主要违反质量管理原则中的哪些原则。为什么？

2、广州本田的主要失误在哪里？

3、从案例中你是如何认识质量管理体系重在执行？ 

答：1、主要是以顾客为关注焦点，持续改进，系统管理等。因为事关驾驶者与乘座者的性命,消费者对汽车产品安全性的关注要远远超过其他产品，那么本田是否缺乏“安全性”？是否以中国顾客为中心，用户是产品和服务质量的惟一评判；围绕指标测评的结果开展质量工作，对问题要正视，持续改进，各方面、各环节要全面管理。在企业内部要树立“下道工序是顾客”，“努力为下道工序服务”的思想。现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。因此，要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序，即“顾客”的检验，满足下道工序的要求。为了有效地进行全面质量管理，就必须加强各部门之间的组织协调，并且为了从组织上、制度上保证企业长期稳定地生产出符合规定要求、满足顾客期望的产品，最终必须要建立起全企业的质量管理体系。

2、对顾客不够真诚。从死难者的痛苦及其影响力角度，此时争取民心比争取市场更为重要。相比之下，厂家的表态却过于“单薄”，广州本田的声明是“事故发生后，广州本田对事故的罹难者深表痛心，并立即派遣事故处理小组前往杭州积极协助有关部门开展事故调查工作。”无论怎样答谢汽车客户，无论如何费心举办各种各样的品牌活动，也难以挽回那“一刹那”的深远影响。公众可不是光听企业吹吹就能糊弄过去的，真正能够说服他们使他们重拾信心的是实际行动。 

反应不够迅速。在信息传播刚刚开始时，企业就应当做出回应，并且尽可能是正面的回应。第一时间的回应意味着企业对自己产品问题的发生有个明确的态度，而绝不是置之不理或者虚假推托，承认或者否认，反正一定要有企业的坚定的声音。意在获得消费者的理解或者是为争取谅解而作铺垫，甚至仅仅是使公众得到对称的信息，不至于其后过于被动。

不能科学地处理危机。缺乏更为长远的考虑和更为有效的组合行动。任何一个产品质量危机的应对，都不是随意的。企业意识到这点非常重要，决策者们不会再狂妄地以为自我品牌优越而对来自外界的威胁不屑一顾。质量危机往往就是一个企业的分水岭，之前的成功与辉煌与其后的失败与衰退，其实仅是几步之遥。

3、质量管理体系是一个“动态”的体系，他同样随着外部市场环境和内部资源的“变化”而“变化”，他也不是所有的“活动”都必须形成文件，他更多的是需要将“静态”的标准运用到“动态”的管理中去，针对具体的事情可进行适当的“动态”调整，做到张弛有度。所以，充分发挥质量管理体系在企业管理中的作用，提升管理体系运行的有效性，需要在管理技术上和管理方法上进行创新，利用信息技术的优势，建立系统化的质量管理体系运行系统，切实帮助企业提高自身的管理水平和能力。出现问题，本田要向公众展示整改举动。公众可不是光听企业吹吹就能糊弄过去的，真正能够说服他们使他们重拾信心的是实际行动。这也是考验企业对消费者的诚意和对自身责任的至关重要一步。这里可能是修改产品的配方，调整产品线；也可能是废止一个有害的产品生产。总之，是行动，不是花言巧语、光说不练的假把式。