2021年已经悄然而至，也许因为时间流失带来了某种仪式感，也许因为2020年最后一天刚刚完结的项目升腾的一些感慨，也有可能年底做自我回顾带来的一些思考，更确切的是因为到了某个转弯点，可以停下来稍事歇息。借着机会想为过去近两年的斜杠岁月做点总结，为自己过去近两年PM/QA经历画上句号。
项目背景
- 客户 - 一个来自能源行业的创新部门。
- 项目愿景 - 通过软件技术帮助客户实现其数字化转型，以提升作业流程的自动化、生产效率并降低安全事故。
- 团队 - 成都有一个7人规模的全功能离案团队，客户侧为澳洲某技术部门的产品负责人，包括Product Owner 1个， Subject Matter Expert 2个。
- TW 侧组织结构 - 团队上的人员有来自Service Line的UX，来自A MU的BA，Dev ， QA，交付团队物理位置上在成都，两个Client Principle均在澳洲，其中一个为B MU 的CP，另外一位在澳洲本地。项目本身按照客户的地理位置在TW内部被划分为B MU。
- 客户侧组织结构 - 项目是客户侧创新部门的一个产品团队，团队日常接触PO和SME， 部门经理接触较少，但他是项目非常关键的利益相关者，项目预算，人员结构都需要部门经理批准。
- 交付保障常规 - PO 或者SME季度性的到成都和团队一起工作两周，团队季度性地到客户侧学习了解行业知识。
- 项目合同性质 - Time Material
干系人
从上面的项目背景介绍可以看出来，这是一个跨U的项目，人员从属和项目从属于不同的 MU。总结下来，在过去近两年的带团队的经历中，接触过以下角色。
干系人
- 客户 - Account续单和做大最重要的干系人，作为PM接触最多的就是客户侧的PO。
- CP - PM需要和其配合做好客户关系管理为项目管理和交付满意度服务。
- A MU Head / TA - 作为PM和A MU的交集主要落在团队管理上面，包括团队成员的能力培养， 毕业生培养等。
- B MU TA - 在该项目上，和B MU head 几乎没有交集，交集主要集中在和TA、DA基于项目的财务指标，交付治理上。
- BU - 在项目遇到大数据和IOT相关技术难题的时候，有找过相关BU寻求技术援助。
- Legal - 交集在每三个月签署一次SOW，他们会提出一些可能会引起法务风险的问题，作为PM需要根据他们的问题去修正项目的SOW以使项目合同在法务上足够严谨。
- HRBP - 主要是对接项目人员的能力情况，培养计划，项目表现情况等，以方便U 更好地统筹人员安排。
- Finance - 和财务同事的合作主要在于每个月及时确认发给客户的收费单，PM需要保证团队每个人上个月的timecard和项目上的实际情况是一直的，正确无误的。
- Admin - 每个项目，甚至每个人都和咱们每个办公室的Admin有各种交集。我这里之所以列出来是因为去年成都办公室7楼装修，项目需要挪到共享空间办公一段时间，和Admin有了更多的合作，如何打包项目上的硬件资产，需要多少打包箱子，搬家公司，搬家时间等等。因为疫情，最开始负责大家量体温，领口罩等保障团队成员健康的各项事宜。
- IT Support - 项目交付需要的各种软硬件的申请、资产的释放、电脑故障的处理等。
- Onshore OP - 因这个项目最开始是从澳洲办公室开始牵线搭桥，在这个account的发展和打单上面也有接触到澳洲的OP，去年他也来到成都，了解团队的情况，他也相当于另一个关键利益关系人。
职责
下图是2019年的时候所在U head 给我梳理的PM的职责范围，虽然我的工作并非完全涵盖这些内容，但可以作为一个参考。
Role&Responsibility
根据我个人带团队的过程中的实战经验，我总结出如下关于PM的职责及经验心得：
- 团队相关
- 团队人员配比
在19年6月我刚带团队的时候，原来的PM/BA下项目，新上了的BA是转岗过来的，UX是新入职的，开发人员除了Tech Lead，都相对Junior，所以项目长期的人员配比（leverage）都在2.5。对于咨询公司来说，人员配比是一个相当重要的运营指标。如果一个团队的人员配比长期较低，那就意味着这个项目上有较多的资深员工。那这个项目的运营成本是相对高的，公司为了降低运营成本提升盈利率，会定期对项目的人员进行轮岗（rotation）。 - 团队能力培养
团队能力培养，包括两方面：1. 对新招聘的毕业生的培训，以使其能在规定的时间，例如2个月内能在公司现有项目背景下存货生存下来，公司能用起对客户进行收费。2. 定期的实现轮岗，让团队上的人，不管是资深员工还是较年轻的员工能不断地迭代往前做更有挑战，创造更大的利益。例如毕业生成长起来之后，那就会考虑让毕业生替换掉目前项目上的一位相对成熟的员工。既保证了团队人员配比也保证了人员的持续成长。3. 团队整体技术水平的提升，为团队创建自我学习，整体提升的氛围，例如每周无定时的学习分享机制；例如整组一起看一本书，分章节，看完进行分享。 - 团队文化建设
团队的士气和氛围对于团队的交付有很重要的影响，除了每月的团建，组织一些日常活动，增进团队协作和凝聚力也非常有帮助。其实我本人不是一个有玩乐精神的人，但是团队的小伙伴们总有个各种奇思妙想。而我所要做的只用关注这些小活动，小游戏不影响工作，控制好时长，那就让团队去尝试。那个时候每天固定时间会做15分钟运动，或者小游戏，对团队醒脑和提升士气有非常大的帮助。 - 团队梯队
作为项目经理，你需要为项目每个时期制定适合项目交付和各个阶段人员现状的人员梯队。比如团队的核心成员是谁，他的个人发展接下来是项目释放他更好还是项目情况三个月之后他会有更挑战的任务。项目上相对年轻的成员，哪些是可以作为项目经理，技术领导的替补人员的？清晰的梯队就像打仗时候的排兵布阵，也许没有那么复杂，但是项目经理一定要做到心中有数。这个会在关键角色请假或者离开项目的时候为项目保证交付做了很好的准备。
- 项目营收
在当时的项目背景下，项目营收我没做太多的事情，只需每个月留意项目上的开销是否正常即可。在按人天收费的项目背景下，人数一定的情况下，营收受花销多少影响。作为项目PM需要关注是否有不应该的花销走到了项目上，例如项目上用过但是已经不需要的软件依然在继续续费，是否又不必要的花销存在。理想的情况当然是开源，把项目做大，客户能买我们更多的人头。无法开源，那就的严格节流，因为不懂其中道理，也踩过坑。例如用项目经费给来成都出差的客户买咖啡，项目出去团建的出行费用也走项目经费。被领导批评得很惨，在那之前自己确实没有这种意识。 - 客户关系管理
这是我最不擅长的部分，而且是对国外客户，如果做客户关系管理是一门很深的学问。当时比较幸运的点在于我们的客户也不是那种特别官架，或者把甲乙方分得特别清楚的那种。客户很好，把成都团队都当自己的人看，每年新年他来成都出差的时候还会给大家带礼物。 这块于我，可能就是坦诚，尽量多地为客户着想。在客户重要的节日或者项目交付的关键时间节点，做一些有仪式感的小活动。例如我们在和客户合作两年的时候，为团队买了蛋糕，通过视频会议和客户一起分我们取得的成果，并表达出对以后深入合作的美好期望。我记得在客户父亲过世的时候，我们有为客户做一张电子贺卡，让他感觉团队对他的关心；在客户过圣诞节的时候也一样会用一些非常小的举动让客户知道我们希望他们节日快乐。
当然客户关系管理，可能还需要PM对你对接的客户侧关键角色非常了解，例如除了工作，这个人业余的爱好是什么，他的家庭情况等等，这些信息对于你日常打开话题有很大的帮助，并且会让对方觉得你是在意和关心他的。只有把客户关系管理好了，有了信任，PM的其他工作才能更顺畅地开展。 - 项目对外活动
作为项目经理，是有责任和义务将项目的各方面情况对公司层面进行曝光的，至少在当时公司的文化背景下是这样。负责项目案例梳理形成文档以方便对外分享和学习。一个项目做了一段时间之后，是可以就项目行业背景，业务痛点，技术实践，流程实践，项目成果，业务价值等进行各方面总结和梳理的。我在项目上做过项目介绍文档，用例学习（case study), 项目lesson learn的梳理总结，接受Gemba Walk，项目profile等。曝光的好处：可以增进项目团队的成就感，让更多的人看到项目所做的点点滴滴；可以增进团队之间的交流，不管做得好的，还是不那么好的，提供了一种交流和相互借鉴的机会。 - 项目交付保障
我在做PM期间这块的细节，例如迭代计划，发布计划，项目交付地图做过一些。但是主要交由项目上的BA在统筹安排，因为她会负责和客户PO的业务需求对接跟进，是更适合做这些的。我的存在主要是更粗力度的，项目整体的交付节奏，例如疫情期间，我会去看项目交付的速率是否有受影响，如果有，我们怎么来调整。项目整体交付的风险识别，每周定期和客户开会讨论接下来的特性，商量可能的风险，安排相应的会议发生。我们项目每三个月会重新签订交付合同，作为PM需要关注合同里面的交付范围，交付方式，可能的潜在风险和需要客户侧提供的依赖及支持。如果这些不陈述清楚，白纸黑字，到时候项目交付遇到问题，那就是作为乙方公司的问题。那会给公司带来财务甚至名誉方面的损失。
另外一方面，当然是人员变动会带来的交付影响。例如2020年9月TL快速下项目，我需要思考如何快速让新的TL上手工作，如何激励团队成员的工作积极性以不影响项目在动荡时期的交付速率。
心得
- 管理于我其实不是一种能力，而是一种风格。
我以上所做的事，所面对的人，不是智障的人都可以做。刚带项目的时候，特别担心自己不会社交，搞不定客户。担心自己英语不好，没有国外生活经历，没法比较好的和客户打成一片。
带项目的第二年我发现因为我自己的不自信，团队相较以前那个PM带的时候的积极性明显增高。以前PM会在跟客户的一切会议里冲在前面，包揽一切，作为团队成员只用配合群演即可。但是因为我英语可能也没那么好，社交能力也不如前一个PM，反而团队里每个人都更愿意发言了，他们把这个事情当成自己可以做的事情，而非只是PM的事情。
我刚做PM加上性格比较扛不住事儿，遇到任何人员变动，团队大的变化我都会及时跟团队沟通。非常透明，我会表达自己的焦虑，会示弱。团队反而对我特别信任，刚上的毕业生也能跟我推心置腹，聊很多自己的担忧和顾虑。我想这就是我的风格吧，少了掌控和管理，多了人情味和引导。 - 项目管理一定要将进度做可视化
因为觉得自己带的项目不能给所属部门挣钱，所以有问题也不想去麻烦直属领导，自己偷偷解决。销售和客户对我工作的认可也不好意思同步给领导。最后发现领导对我的工作非常不了解，对我的反馈都是他看到的那些问题，而我自己相当委屈。 后来看别的项目经理即使是公司内部的沙滩项目也会每周发一些项目进度报告给领导。这样其实能让领导清楚你做了啥，你遇到了啥问题，你的团队取得了啥成果。
参考
- https://www.thoughtworks.com/insights/blog/leadership-agile-environment
- https://www.thoughtworks.com/insights/blog/quick-guide-becoming-agile-boss
- https://www.thoughtworks.com/insights/blog/nuts-and-bolts-leading-agile-culture