企业如何致力长期主义?

新冠疫情对全球经济的影响日趋严重,依我的观察,我认这一影响近两三年应该会越来越明显,之后会反弹。我最近和一些企业领导者接触,从他们一言一行中能够感知到他们的焦虑和不安,这周某企业领导和我反馈,他们今年的目标(合同额)是50亿,而迄今仅完成不到3亿,这个月开始公司高管都在外面跑市场,然而成效并不明显……

2018年,我在《哈佛商业评论》上关注到一个词——长期主义,或者更准确地说叫“商业长期主义”,这个词近年来成为很多企业领导者的口头禅。事实上,可能更早以前我们就听过这样一些说法,包括小时候长辈经常教育我们——目光要长远、放长线钓大鱼之类的说教、网络流行语“活久见”以及古语“不在乎一城一池的得失”等都属于长期主义的观点,甚至毛姆在其《月亮与六便士》里提到:不要只注意脚边的一枚六便士的硬币而忘了天上圆圆的大月亮,也含有某种程度上的长期主义色彩。

事实上,早些年企业里流行一个观点——战略性亏损。很多公司成立了很久都不赚钱,它们会说我们愿意承受战略性亏损,我们不接受无战略的盈利,我们不仅仅追求战术性盈利等等;还有一些公司,公司成立之初,将产品价格定得很低,或者提供各种补贴、奖励、甚至免费,等形成一定的用户习惯后,再进一步考虑赢利等,这些,本质上都是长期主义的体现。所以说,长期主义首先是一种世界观,也就是说它是看待世界、事态发展的一个角度。

一般来说,我们都可能去谈“长期主义”,但是它也很容易变成一句空洞的口号,某种意义上说企业里的长期主义更是企业掌舵者价值观的实际表现。一般来讲,内心比较有安全感的人,早年往往没有因为动荡贫困而对安全、金钱产生一种病态的迷恋,这样的人,他的精神气质比较倾向于长期主义。

比如,脸书创始人扎克伯格,他本身不是艰苦环境出身,在大学里头设计了一个软件,微软愿意花200万美元购买,但是他不喜欢微软,就拒绝了。后来在脸书成长过程中,他遭遇到了资金挑战,面临资金危机,有人出价五亿美元收购脸书,他还是拒绝了。我们可以说扎克伯格内心有一种长期主义的精神气质,不是所有人都有长期主义的世界观和精神气质的。

事实上,着眼于我们体制内的企业,大多数企业领导者所关注的常常是自己任期内能够结出硕果的措施,“前人栽树,后人乘凉”这种事绝大多数体制内负责人很少愿景去做,当然,他们口头也不会说,但这几乎是默认的规则。我们很多体制内单位近年在推进体制改革工作,我曾经碰到一位国企领导人,他说:“体制改革这个事,要是看到效果,估计是3-5年后的事,我还有三年就退休了,完全没有动力来做这个事,而且要是做得不好,可能在我任期内还会出现动乱……”。

所以,长期主义本身是一件很好的事,但是它其实又是非常困难的事。

我们知道,每临经济周期低谷期,都会有很多企业倒闭,而那些能够坚持下来的企业,通常是坚持长期主义的典型,他们相信未来,相信现在的行为对未来的意义,而并非动辄降薪、裁员、缩减业务。

上世纪末,阿里·德赫斯写过一本书《长寿公司:商业“竞争风暴”中的生存方式》,作者在书中指出:长寿公司在某种程度上就是一种具有长期主义文化、战略和管理方法的公司。在我看来,企业要奉行长期主义,必须对外在环境的变化极其敏感,也就是说能够在热闹场中感受到某种寒凉的东西,在冷酷的现实里头感受到某种温度和能量,并且快速地采取行动。

同时,在长期主义公司内部还必须要有对长期主义强烈的认同感和共识。因为长期主义的企业往往是挣扎在盈利和亏损的边缘。所以如果你的企业在长期是处于这样一个状态,组织内部的人对你的愿景和战略有认同感,是非常重要的。如果没有,你的文化、战略和管理方法很难奉行长期主义。

此外,信奉长期主义的公司还必须明确自身的行为底线,并且始终坚持这一底线。黑石创始人苏世民在自传《我的经验和教训》里讲到刚开展业务时,有位客户反复问他“你确定只是想按部就班的赚钱”吗?他当时没太懂,后来看到很多和这家客户合作的同行都进了监狱,才体味到这个问题背后的深意。

不同时期下,政治、市场环境都可能会对企业的经营造成影响,所有这些问题,企业掌舵者更多的应该从企业的长远发展上去考量,应该放眼长远,立足现实,要审时度势地经营自己的企业,要紧跟这个时代发展的潮流,更应关注企业未来的发展,让现在的行动拥有未来的意义。

作者简介

王荣增:管理咨询师、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训,管理作品《精进管理:如何成为卓有成效的管理者》在各大电商网站及书店热卖,欢迎支持!欢迎关注微信公众号(藤青咨询)!

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