文 | 章克勤
接上篇《歪说为什么顾问的人天单价越来越低？》
很荣幸接到小哈的电话，收到指示：“赶紧去写续集”。并耐心详细的给我介绍了读者的留言和反馈，并将所有信息分条分类，汇总成图发给我。小哈在我心中的形象又高大了些。
是的，专业和真诚就是体现在这些无微不至的细节中，可能这也是我积极参与InweHub内测的原因，很多时候这比理念和口号更显得有力量。
好了，表扬的话说完了，再写下去就要写成软文了。
五个月前，我接到一个case机会，需要帮助一个大型企业找两位顾问，需要做高强度的复杂规划设计，对方的人天报价是1.5W，且项目开工一周内预付50%合同金额，当然，对顾问的要求也较高，心中的最佳人选都档期不匹配，采用朋友推荐的方式面试了近20位顾问，愣是没找到合适的。
这个事情后，就思考并和朋友讨论过这个话题，所以就想开着玩笑、讲着故事的方式聊聊看法，当然也希望各位读者能留言发表您的观点。
那么今天就再把上次没写完的作业交出。
4. 学生在给老师做项目
顾问是一个漂泊的职业，游历五湖四海、世界各地，与亲人聚少离多，业务和项目忙碌时，Fly-Back也形同虚设。这种客观条件让很多老顾问看遍世间繁华后，选择从良，进入甲方企业做信息类高管（信息总监、CIO等），成为大量资深顾问的选择，从此把生活安定下来。
顾问行业的20年蓬勃发展，其实为中国积累了大量人才，也有了非常多的15年经验左右的资深顾问，不少顾问的小道故事流传于江湖，曾经那么的星光闪耀。但有意思的是他们很多都在甲方。
项目实施也呈现了亦奇特、亦合理的正相关性，实施项目的顾问经验年限，和项目的总价正相关。当国内项目并发总数越来越大的情况下，合同总价也自然呈现出了正态分布的形态，正态分布中线的数字就很重要了，可惜的是，目前千万以内的项目，顾问的平均年限小于五年，甚至更小。
项目顾问的平均年限= ((单顾问年限*人天数) + 此方法的顾问总年限数) / 总人天数
现象是大量项目中都是“年轻顾问”在给甲方的“老顾问”做项目。试想这些老顾问会如何选择咨询公司？会如何评判项目的水准和质量？站在职业经理人的角度，未必会表达内心的想法，但是，站在内心的角度呢？
就这个观点，我曾经与一位同行的前辈探讨过，他对我来说亦师亦友，一番讨论末了，有这么一段对话：
他说：现在啊，都是学生在给老师做项目。
我说：的确，不过我也做过一个德国企业项目，内部顾问全是20多年经验的“老专家”
他问：你那是规矩下的推广项目，很难类比国内企业的起步式项目。
他又问：如果你现在去一个企业做CIO，你会选择现在的咨询公司吗？
我答：或许还是会。
他又接着问：如果咱俩创建一家企业，你还会选择吗？
我答：一定不会。
他一笑，说：喝酒。
对于这则对话，就不做过多解读了，老顾问的观点尚且如此，可想而知，那些白手起家、磨砺而成的企业家，那些专业的职业经理人高管是如何看待现在的项目。
就像下围棋，与高手过招的感觉是享受，与段位差的多的比试，是折磨，是煎熬。
5. 虚幻的需求和目标
下面这些场景你或许会很熟悉：
项目竞争过程中，需要对客户进行调研，准备详细的方案，有的还需要做Demo演示，有的甚至整理出了上百条需求描述-需要做功能匹配，分类说明哪些需要开发，还要指明开发难度和周期，投标过程中的标书越来越厚，投标文件也随之页数越来越多、描述越来越细。
细想，上系统真的就只是为了上系统吗？或许还真有客户是。
细想，这些方法，这些步骤是怎么形成怎么演化的？起初，这些都是咨询公司为了彰显自己的差异性和专业度，但渐渐地就变了味道，变得低效而繁杂。企业选型时候也常被销售带着思路走，随大流，搞全面。
细想，企业真正需要的是什么？或许深远、长期、全面的提升才是。那么用把当前的问题需求解决率作为评判标准合适吗？把现在的流程能不能搬到系统上操作作为评判标准合适吗？把项目能不能上线做为评判标准合适吗？
SAP的slogan是“世界五百强背后的管理大师”，而不是“世界五百强背后的操作系统”。
SAP咨询顾问是顾问，而不是系统架构师，顾问很像产品经理，好产品经理有一个很重要的特质，就是看准需求或者创造需求，让世界变的更美好，而不是满足一切需求，看谁满足的快、满足的多。这种特质也是顾问需要具备的。
行业中有句老话“cancel需求能力是顾问的基本素质”，这个cancel的意思是找到更好的、更合理、更长远的办法来摒弃不合理的需求。而不是“这个不是系统的标准功能，这个没法做，SAP是大师，大师都是对的。”
所以，外部环境与价值理想的差距是不是还是有挺大的？客户的目标和需求是不是挺虚幻的？不过别怕，提升自我，尊重正确价值观、并合理的表达出来，就会有机会，客户都是明白人。
6. 缺失的评价系统
在日本，“相扑”被尊称为国技，其实也是中国传过去的，在秦汉时期叫做角抵，在南北朝到宋元时期才改叫相扑。
在日本，相扑运动员分段，最高段是横纲，一年不超过四个。其次是大关，横纲与大关即使在一个场所败北，也能保持原来的等级，但连输两场，大关降级，横纲则退休。再其次是关肋、小结、平幕和十两等级；十两以上称力士，成为职业相扑手，有不菲的工资收入。相扑另四个等级是：新弟子初赛定为序口，以后按比赛成绩定为序二段、序三段、幕下，这四级都属学员、不发工资。他们升级都以战绩为主。
“相扑”在日本还有很多非常细致的规矩，这种等级制度其实是一种非常严密的评价系统。当然也可能有黑幕，但是保证了非常高比例的公正性、客观性。
那咨询顾问在中国呢？其实是没有一个合理的评价系统的，顾问的等级很大程度上是经验年限决定的，辅助之个人的基本素质和贡献。但缺少了最终要的一环，实际能力和评价。
与客户的沟通是否有效？给客户的讲解是否合理到位？关系是否融洽？项目的产出是否具备品质？客户的评价如何？同事的评价如何？优势和劣势是什么？项目中的具体贡献怎样？方案的有效性和前瞻性如何？等等，其实很难为外人知晓的，也很难做到客观。
举个极端的例子，如果一个水平不行的高年限顾问，做了一系列的烂项目，在新项目仍然会做为专家参与，只不过是到项目中期，客户才会感觉到麻烦。这不仅是信息不对称的问题，也是信息缺失难汇总的问题。
这种评价系统的缺失，以及不健全的等级制度，飞来飞去的假简历，不仅会让浑水摸鱼的人找到空间，也会让很多有能力的年轻人难以出头，制约了行业的良性循环。
我也曾碰到很多我认为不适合做顾问的人，比如：有的顾问因为言谈和品德问题，让客户在项目上拒之门外。也有的PM整体蓝图把握失控，且无法扭转，多次被客户骂哭在蓝图汇报上。
我会把他们列入我的黑名单，尽量未来的项目不要合作。但这种方式也是过于偏执，不够全面的。也许他们也会有非常多的优点，是我没有发现的，我的评价总归是综合性不够的。
回到本文开篇的故事，介绍人去拿高人天的回报，我也至少会推荐我信得过、有能力的人，为他做背书。如果没有，我宁愿放弃，也不会去做这种损人不利己的事情。这其实也说明了评价系统的重要性。
曾经，2001年，我慕名「西湖醋鱼」去西湖边，看店名进了一个黑店，死贵不要说，关键难吃的要命。今天，有了大众点评，我应该即使想找个黑店，也挺不容易的。今天，有了饿了么，住在西湖边的酒店，都可以把最好吃的西湖醋鱼点外卖送上门。
咨询，是一个好行业，那缺失的评价系统总归会有的，应该不会远。
总结
小哈小哈，对不起，话痨的我一不小心又超字数了。但愿不会降我在InweHub社区的等级，哈。
最后，祝InweHub越办越好。
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