前言
如果说希望只看一本书就能快速了解目前企业增长方向的话，无疑我会推荐这本《增长结构》。
这本《增长结构》是王赛老师增长系列的第二部作品。
在开始之前先简单介绍一下本书的作者。王赛，师从菲利普·科特勒，现任科特勒咨询集团（KMG），中国区管理合伙人。服务于大量中国知名企业家和CEO，曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70家公司顾问。并在17家中外商学院高级管理课程中执教。
在还没拜读王赛老师这本《增长结构》，以及它的前作《增长五线》之前。我所认为的增长，仅仅只是停留在业务上的。所关心的永远都只是老三样：新增、留存、付费。甚至在我还没拿到书，光看"增长结构"这四个字的时候，我甚至觉得很陌生，因为这是一个之前完全没有听过的概念。
但当我拿到书打开目录的那一刻，目录里清晰的结构立马吸引了我的注意力。书中把增长结构拆分为七部分，每个部分会通过一个章节来介绍，而章节的最后甚至都做好了概要总结，让读者读完每个章节之后能有一个简单且全面的回顾。不得不说看完这本书之后，我对增长有了更全面的认识。
接下来我会通过两大部分来分享《增长结构》这本书，第一部分是介绍什么是增长结构，第二部分是结合我的工作以及业务理解讲述如何利用增长结构来实现增长。
什么是增长结构
所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素的组合所形成的趋向增长的必然解。同时作者也指出，之所以提出“增长结构”，其目的是试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。
原话可能相对比较抽象，我根据我的理解用更为直白的方式来解释一下这个概念：
结构，维基百科里的的定义为：指在一个系统或者材料中，互相关联的元素的排列、组织。
而在增长结构中，这个结构更像是代表着每个增长要素在增长中的组织关系，通过调整不同的增长要素共同推进企业增长。
其中作者把增长结构分解为以下七个要素，分别为：
- 业务结构
- 客户结构
- 竞争结构
- 差异化结构
- 不对称结构
- 合作结构
- 价值结构
而这七个要素更像是七个角度，从七个角度来看待企业增长的方向。
下面简单介绍下组成的七个要素。
一. 业务结构
所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司增长。而在业务增长的布局问题上，作者提出了增长五线的概念，即：
- 撤退线：企业或者业务在增长道路上找到最后的售出、移除和转进的价值点，在此进行撤退实现价值的最大化。
- 成长线（防守线）
- 挖掘业务护城河
- 构建强大的客户资源
- 控制住所在行业的战略咽喉
- 增长线（进攻线）
- 增长地图
- 结构化增长
- 获取更多客户
- 锁定客户
- 经营用户价值
- 战略性增长
- 定位差异
- 新价值整合
- 结构化增长
- 增长地图
- 爆发线：风口 + 创新 + 快 + 社交疯传
- 天际线：企业增长天花板
作者认为一个健康成长的企业，其增长五线的设计至关重要。
同时在我看来，增长五线的评估，也是企业家判定是否进入赛道的关键。通过分析增长五线，企业家可以评估进入该赛道后，其盈利空间的高低以及风险水平。
二. 用户结构
增长的本质最终仍需要回归到用户本身，故作者通过以下三个方面共同组成用户结构，分别为：
- 用户需求：需求 = 欲望 + 购买力
- 用户组合
- 天使用户：认同企业并能主动宣传、并提出建议的用户群体
- 基石用户：保证企业稳定运营的用户群体
- 规模用户：迅速增长所必须获取的用户群体
- 利润用户：提供利润溢价的用户群体
- 长尾用户：购买力小、活跃分散但总量基数庞大的用户群体
- 用户资产：用户资产 = 客户数量 x 单个用户终身价值 x 关系杠杆 x 变现模式
从用户结构的角度来进行剖析，其最重要的目的是了解用户组成，以及评估用户最终可带来的价值。
三. 竞争结构
除开用户以外，另一个最大的影响因素就是赛道中的竞争关系。在分析竞争关系中，我们可以用反五力模型以及通过分析护城河的手段来发现企业风险，以及发现对应的优化手段。
- 反五力模型
- 供应商：化解供应商对自身的讨价能力
- 分散供应商
- 寻找替代性供应商
- 客户：反向化解客户的议价能力
- 选择议价能力较低的群体
- 降低客户对价格的敏感性
- 创造产品附加值
- 提高品牌知名度
- 提供优质服务
- 提高用户转换成本
- 选择议价能力较低的群体
- 现有竞争者：尽量创造和平共处的环境
- 收购
- 握股持股
- 潜在竞争者：反向化解潜在新进入者带来的威胁
- 掌握关键资源：渠道、材料、特殊地点、政府证照、独有产品技术
- 替代者：建立反脆弱系统
- 企业内部营造竞争环境
- 供应商：化解供应商对自身的讨价能力
- 护城河四要素
- 无形资产：品牌、专利和知识产权、监管牌照
- 低生产成本
- 低成本的流程优势
- 独一无二的资源
- 较大的市场规模优势
- 高转换成本：替换现产品需要消耗用户时间、劳动成本、长久习惯或带来额外风险
- 网络规模优势：保证用户有一定体量
四. 差异化结构
在评估企业竞争风险的同时，往往也需要评估企业的竞争力，以及差异化水平，书中提供了三个差异化方向，分别是：
- 资源差异：掌握稀缺资源
- 模式差异：商业模式差异化，重构利益结构
- 认知差异：改变客户认知
在行业已经处于红海市场，差异化往往是最理性的选择。
五. 不对称结构
这一章节可以说是本书中最为模糊以及零散的一章，其中我抽取出最核心的两点，并作出一些个人的解读：
- 竞争优势逆转下的不对称
- 平均成本定价陷阱
竞争优势逆转下的不对称
作者认为，优势与劣势在不同的角度下，优劣会出现转换。而其中的不对称性或者说其差距就可以被利用。
在书中举了一个百事可乐争夺可口可乐市场份额的例子：
1902年开始，可口可乐基于大量的广告投入成为知名度最高的饮品。1907年，一位设计师为可口可乐提供了其历史上最伟大的设计 -- 类似女性身体曲线的可乐瓶，容量为6.5盎司。可口可乐视瓶身设计为除可乐配方外最强大的优势，于是一口气生产了60亿个这种瓶子。
此时可乐战场上冒出来的百事可乐，碰到了一个巨大的机会 -- 20世纪30年代美国的大萧条，让美国消费者对价格高度敏感。这时候百事可乐打出了一个市场策略 -- 花同样的钱，买到百事可乐的量是可口可乐的两倍。为此，百事可乐专门生产了容量为12盎司的瓶子，以“同价双倍”的策略进入市场。
由于此前，可口可乐已经生产了60亿个“最完美设计”的瓶子，在市场中完全消耗完花费了整整15年时间。而在这段时间里，百事可能的市场份额已经上升了12%。
在本例子中，市场份额是可口可乐最大的优势，在其发挥规模效应降低成本的同时，也带来了调整迟钝这一问题。任何事情都有利弊，关键在于我们如何去寻找不对称的缺口来做有利于自己的事情，从而使得竞争优势逆转。
平均成本定价陷阱
所谓“平均成本定价陷阱”是指在很多有一定市场规模的企业中，往往只注意到整个领域的平均水平。但在某些细分领域上，很有可能会出现跟平均值明显不对称的情况，而并没有被这些企业所注意到。而这些细分的领域将会成为“入侵者”很好的切入点。
六. 合作结构
除了竞争以外，合作有时候也是市场发展的有利方向，书中针对合作这个角度，拆解了以下四个类型，分别是：
- 联合扩大市场：合力共同打开市场
- 形成底层设施：提供基础设施，降低行业门槛
- 赋能型模式：为行业上下游企业进行赋能
- 战略联盟：两个或多个企业形成优势互补、风险共担、部分资源共享实现多方共赢
七. 价值结构
书中提到，当我们提出“价值增长”的时候，不由得要先解析什么是企业价值。而在以往，企业价值一直是模糊抽象的概念。作者为了明确定于企业价值，故从价值结构这个角度，把价值结构拆分为以下三个层面，分别是：
- 用户价值：企业可从用户身上获取的利润空间范围
- 财务价值：净资产收益率 = 总销售净利率 x 资产周转率 x 权益乘数
- 公司价值：
- 预期现金流量估值：未来能到来多少现金贴现
- 市场乘数效应估值：找跟此公司类型相符的公司作比较
- 客户终身价值估算：用户终身价值结合用户未来体量进行估算
结语
以上就是我对什么是增长结构的一些解读和分享，感兴趣的朋友可以留言一起讨论。
下一节，我们将会结合工作以及业务理解来讲述如何利用增长结构来实现增长，感兴趣朋友们记得点关注。