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你有没有想过,你尽心尽责,精益求精,埋头干好本职工作,却是一种“逃避责任”的表现?你有没有想过,你看到问题只是告知,绞尽脑汁提建议,却没有真正参与解决,也是一种“逃避责任”的表现?
你有没有想过,对于创新,对于变革,对于无法预见的风险,你认真思考,直言无隐的发表意见,却始终没有行动起来为此负责,也是一种“逃避责任”的表现呢? 最近,在交付项目的现场,就经历了这些种种。
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就在前两天,整个团队乌泱泱一群人奋战了两个日夜,交付了一个重要的项目。
说重要,因为是公司级项目,但项目绝对称不上难啃,甚至连难都算不上,因为相同的事情,已经做过很多次,流程上也打磨的精细的不能再精细,只不过,这次又替换了些新人参与而已。
其实,每个流程该如何运转,每个时点该做哪些事情,每个人该在哪个位置……就像螺丝钉和卡槽一样,已经精精准准。
但就是这样一个运转过很多次的项目,却是成了有史以来,人数最多,表现最差的一次。
复盘下来发现,我们犯了几个不能算是错误的致命错误。
最近,刚好在读《中国缺什么,日本缺什么》,里面提到的一个个看起来很奇怪的观点让我一下子茅塞顿开。
所以,借助书里的观点,来拆解一二。
第一,责任感。
作者近藤大介在书中的一个章节写着,“日本人缺什么?责任感。”
“责任感”本身就很难定义,能把自己责任范围内的事情干好,当然是一种负责任的表现。难就难在,当这件事超出原本属于你的责任范围时,你会怎么办?
在复盘这个项目时,我们发现,两天两夜的项目,每个半天都会有项目的复盘会,启动会,看起来应该百无一失,有条不紊。
但就是这样反复的强调定位,强调分工的过程中,忽略掉了一个核心:
每个人除了在自己岗位上的责任外,其他事情只是协同,没有冲在前线。
大家恰恰是缺失了这种为大局负责的责任感,每个人都下意识的,犯了一个在共识上的大忌:“这是某某的事儿,我通知他就好……”
就像当晚复盘时,我们的创始人一针见血,她说,“我不需要职业经理人,我需要的是合伙人,看到问题,不想对错,往前冲的,解决问题的人。”
在这一点上,我们确实缺少了此前只有很少人负责项目时的那种担当,以及“这锅我背,这事我干,这个问题我来解决……”的魄力和冲劲儿。
3第二,用前一种负责,来逃避更大的责任。
在书中,还有一个观点值得深思:“日本人是在用表面上的认真负责,来逃避更大的责任。”
近藤大介说,日本企业之所以患上了“日本病”,就是因为这个原因。
每一个环节上都尽职尽责,却导致没有人为企业的发展负责。这就是非常可怕的“逃避责任”。夏普公司由胜转衰也是这样的过程。
记得在2012年8月30日下午,有一个人在夏普公司内大吼:“你们日本人,为什么要花这么长的时间来决定一件事?你们到底有没有一点责任感?”这个大吼的人,正是富士康的老板,郭台铭。
很多那个时代著名的日本公司:松下、东芝、索尼也都有着类似走“下坡路”的命运。
回头反观,我们也在项目中存在类似的问题。
由于分工明确,每个人都恪守在自己的岗位上,虽然协同于其他人,但介于每个关键部分都有负责人,大家也就只是在看到问题时,告知、确认、求证……却没有第一时间干预,甚至解决。
典型的“尽责却失职”的表现。
4第三,“双”项目负责人,为“逃避责任”创造了条件。
日本应该是为数不多的,在历史上存在天皇和幕府将军“共同”掌权局面的国jia,甚至保持了这种奇怪的治理结构——幕府时代长达670年之久。
按照近藤大介的解释,这是天皇和幕府将军都愿意看到的结构,因为在这个结构里,形成了一个巧妙的默契,大家都可以“逃避责任”。
而我们这次项目,刚好涉及内部交接,主要负责的项目负责人对项目不了解,原来负责项目的负责人,按照内部要求,需要把任务交接出去,所以,不可避免的出现了这样奇特的结构。
而这个结构,让每个人躲在了一个掩体之后,无形中“逃避了责任”。
但是,站在外面看一看,责任不仅逃不掉,反而给我们上了深刻的一课。
希望,这个例子可以给你带来启发。
5最后,补充一点,作为团队的一份子,还是很开心,也很荣幸和这些兄弟一起并肩作战。
因为,在外界看来,我们这次项目依然圆满落幕,但是,对于我们自己而言,永远在向内探索,永远在追求无止境的进步。
所以,我们会次次复盘,次次精进!
毕竟,今天最高的标准,是明天最低的要求!
你所谓的尽责,其实是一种逃避责任
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