人生如戏，当功底打好后总会结束龙套生涯，开始上台演戏。做花旦还是青衣全看个人选择，也有转换这两个角色的人。同样的，在个人职业生涯的戏剧中，也有不少人会从技术戏转换管理戏，意气风发的想着要一唱而红，但唱着唱着就发现自己的管理总是出问题，面对上司的摇头，下属的失望，客户的抱怨，逐渐产生自我怀疑。
戏文里的项目经理vs现实中的项目经理
缺乏自信是大部分技术出身转管理的项目经理之痛，接下来我们就盘点下各种戏路的项目经理吧。
等待戏
PART ONE
“我能力不够，等我准备好了再说吧”。
一个人的自信程度和能力确实是相关的，当自己认为没法游刃有余的时候，就会在想再等能力够的时候再上。
可人生中就没有准备好的时候，机不可失，时不再来，大部分的事情都是你还没有准备好，就被推上去，在摸爬滚打中吸取经验，硬着头皮上的，如果你一直想等准备好了再去做，那么你根本没有机会。
恐惧戏
PART TWO
“我害怕做不好，这件事砸我手上”。
一个人的自信程度会和内心的恐惧挂钩，害怕做不好，就是害怕失败，担心会出现无法解决的困难。
项目本来就是复杂的、难以预料的，要相信自己过往的经验和团队成员，遇到的困难总会有解决的办法，这些不应该是束缚，而是有价值的礼物，能够使你经历沧桑之后更好的完成下一个项目。
二者的差异是让人害怕
比较戏
PART THREE
“我达不到要求，别人肯定比我好”。
一个人的自信程度来源于比较，怕达不到要求是跟期待比较，别人肯定比我好，那是跟别人比较。自卑的人往往会看低自己，看高别人，假如一个人是100分的话，自信的人会给自己打90分或者110分，自卑的人只给自己打60分。
心理学教父阿德勒也曾因为他只有1米5的身高自卑过，但他认为高与不高其实没有固定的标准，都是人自己赋予的，当他意识到我就是我，我不跟别人比的时候就越来越自信。
没有谁天生就会管理，要想做好，除了学习理论知识，还要树立正确的心态，技术转管理的项目经理要树立自信就要做到以下几点：
1
积极主动
遇到机会主动争取，虽然我是技术出身，但是我愿意尝试，请多给我指导。
2
有礼有节
面对任何人不卑不亢，见谁都不怕，不管是面临领导，还是甲方爸爸，要提出你认为正确的主张和情况。
3
处之泰然
面对问题从容不迫，面临林林总总的问题有着泰山崩于前而面不改色的镇定，胸有成竹的去执行。
有了自信的自画像，就有了努力的方向，关于项目经理树立自信的3个小建议：
1.从看起来自信做起
从你的语言，穿着、走路的样子，得体的微笑，挺拔的站姿，看起来自信，久而久之就会变得真正自信，建议先搞一面镜子，从得体打扮开始，慢慢过渡到自信，这是有科学依据的。
2.小小里程碑
给自己设立分解目标，规定时间内完成什么任务，搞定很难搞的需求等等，当每一次都能做好的时候，面对下一个挑战就有信心多了，所以记录你的成就里程碑，从恐惧，到熟悉，再到突破，这是一个克服恐惧和自信的好方法。
3.不断跌倒，不断再起来
能让你自信的肌肉都是一次次跌倒中练起来，不要一开始就假想项目的困难，先迈开步子去做，即使做错了跌倒了也要再爬起来，你就会变得更加坚强、更加强大。这些不仅是你宝贵的经验财富，也会成为你自信的来源。
以上属于内心戏比较丰富的项目经理，但人生在世嘛，总要戏路宽点才好呀，所以接下来是给自己加戏项目经理：
自我满足戏
PART FOUR
F君做开发的时候，非常优秀。思维敏捷，逻辑清晰，精通各种开发语言。最重要的是，发生问题时，他一定要刨根问底地追查，不仅要找到解决方法还要找到问题的根本原因，从流程上改进，防止再发。
这样的优点也让上司和同事们对他颇具信赖，即便他的刨根问底导致了项目进度的延迟，上司也会同客户协商，调整进度，从不给他脸看。
后来F君因为负责的两个小型项目都完成的非常好，上司觉得聪明又努力的人做什么都会很不错，于是就让他做了项目经理。之后，他被指定去负责一个具有一定规模的项目。
一天，F君收到了客户发来的消息，问为什么有几个模块会有延迟？在F君细细地捋了一遍项目组成员负责的工作后，将得出的结果反馈给了客户，客户也接受了这个解释。但F君刨根问底的“追查瘾”又上来了，像他做开发时一样，把这个问题的来龙去脉搞了清清楚楚。
但经他这么一折腾，本就有点儿延迟的项目，又浪费掉了更多的工数，给成员和他自己又加重了负担，整个过程只有F君的自我满足，其余成员对他颇具抱怨，使得他们间的信赖关系出现了裂痕。
在分析问题原因这件事上，项目经理追求的目标应该是客户的满足感。如果弄错了这个目标，花费了大量的精力，那就得不偿失了。
比如说客户问，为什么这个系统能够运行？这个时候只要从产品框架的程度上给客户作出解释就完全够了。如果真要从编程语言和计算机原理的开始讲给客户听，只会让客户一头雾水吧。
确实，如果花费大量的时间精力，去把一个问题彻底弄清，非黑即白，对今后的工作是有帮助的。但这是工程师该做的事情，而不是项目经理。
全能替补戏
PART FIVE
这恐怕是所有从技术转管理的人都会犯的通病：在刚开始带团队的时候，核心代码都要自己写，总是嫌这个慢，那个不行。看不下去了索性自己上手吭哧吭哧写好，把自己弄得非常疲惫。
诚然，通常技术能力强的人，更有机会转型管理岗。所以在带团队的过程中，总是情不自禁地亲自动手完成别人应该做的事情。最终结果就是总会替代同事做他们自己本应该做的事情。
但这个行为对管理者来说，只会让管理者越来越疲惫。而对整个团队来说，更是温水煮青蛙，一步一步把团队带进深渊。管理者负担太多工作，导致团队长期无法成长。轻则导致管理者累崩；重则导致项目崩塌、团队分崩离析。
实际上，项目经理要做的是影响别人去做好一件事，而不是亲自去做，虽然这样做要难得多。
以下有几点小建议可以帮助技术出身的项目经理做好管理：
01
不要自己动手
忍住自己亲自动手的心理，把复杂任务拆解细化；
分派给手下同时，分派任务时明确任务目标和验收标准
同时也要给予同事鼓励，对他们保持充分信任；
对于有难度的任务，提供一定的辅助或者培训。
02
多想多思考
项目干系人是否清楚，干系人不清楚会导致项目管理混乱；
需求是否合理，需求是否可以优化、技术架构是否满足需求；
功能是否拆解到位，任务分派是否合理；
若尝试新技术，是否有把握在出问题的时候力挽狂澜；
团队成员状态如何，要如何激励他们；
项目流程是否合理，如何改进；
项目成本如何控制，时间节点如何把握，质量如何保证；
技术出身的项目经理一定要告诫自己：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
03
能不能说都要多说点
需求不清楚要问。
需求可以优化要提出，否则坑的是自己。
有困难处理不了要及时汇报给领导，悉知客户。
团队成员有问题要给予正确指导，而不是放任自由。
进度情况、项目情况要积极和客户保持沟通。
技术出身的项目经理一定要费更多的精力在沟通上，多问多说才能构建更清晰的目标。
04
救火固然重要，但要防范于未然
技术转管理的项目经理，最擅长的事情就是技术。很容易一直在项目中充当救火队员的角色。
有突发情况？我自己来；没有人能攻克的技术难点？那我自己来；开发了很久，发现需求理解错误？咔咔咔自己一顿改。
总之就是不管问题有没有，都是一顿操作猛如虎，用自己的技术能力挽救项目中的各种突发情况。
而作为一个项目管理者，救火能力固然重要，要在关键时刻能够站出来力挽狂澜。但更重要的，是如何去避免突发情况。
要避免突发情况，就要思考如何做好风险管理。提早做好准备，把可能出现的未知风险扼杀在襁褓中。
05
不可避免的背黑锅，也不要忘记邀功
相信技术出身的项目经理做技术时，最讨厌的就是那种黑锅你背，有功他领的 Leader。所以也不希望自己变成这样的人。
但项目经理嘛，统管这个项目的一切。项目出了问题，不管因为什么原因，都一定是项目经理的责任。
你的同事可能在项目里表现不佳，你的客户可能经常变更需求。不管多少理由，都不是你甩锅的理由。有锅一定要自己扛着，所以，背黑锅要上。
技术出身的项目经理，相信大家都能做到背黑锅要上。
但技术人员不善言辞，总是闷头干活，不会表达；转岗项目经理后可要学会适当为团队邀功，做得好要“大声”说出来。
超出客户预期的项目闪光点，要告诉客户团队的优秀；项目完成得不错，要告诉老板团队的优秀。让他们知道你的团队做得好，下次才会给你更充分的信任。
项目成员表现优秀的地方，不光要表扬，也要和上级说。你是和你团队成员接触最紧密的人，他们的优点别人不知道，但你知道。所以他们优秀的地方，要宣扬，要让别的部门知道，要让上级知道。所以邀功也要上。
总体而言，技术出身的项目经理，要学会以下事情：
要拥有自信，保持内心强大
要学会带领团队成长，不要事必躬亲
要多进行思考，多管控风险
要能言善辩，学会邀功
这样技术出身的项目经理才能是个戏路宽、有资源的“影帝”，唱得出高朋满座的大戏。