OKR是整个企业紧密联结起来的重要工具，也是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的方法与实践，同时，还能促进全员思考，形成员工与团队协同工作的思维模式。

从英特尔到谷歌，OKR都是作为全员使用的目标管理方法，来激发员工的内驱力与创造性。

OKR作为一个舶来品，引入中国，有三类企业特别适合推行OKR目标管理模式。创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。

这些企业推行OKR的时候，基层员工的参与程度是成败的关键，因此需要特别注意基层员工认知的培训，采用员工喜欢的方法（如文化活动宣导等）进行导入并激励员工使用。

一、创新型组织，权利下放

创新型组织更为注重扁平化管理，指挥链条短，且企业部分资源和权利下放于基层，对基层员工的决策与自主能力要求比较高。

采用OKR目标管理模式可以让企业的独立运作和自我管理更加有效，整体运转量化有序。这类企业的代表是科技型企业。

大家熟知的字节跳动是国内使用OKR较早的公司之一。字节从2013年5月开始导入OKR，至今已有8年时间。张一鸣认为，OKR是确保信息通畅的底层逻辑，所以他每个季度都会花一两天制定自己的OKR，并且将自己的目标公示出来。

此外，创新型组织大多以知识型员工为主，员工素质与能力均比较高，自我管理能力强，在工作中更希望有创新，挑战自己的潜力，实现自我价值。

OKR能够更好地实现这一点。医疗企业、设计公司等都属于这一类型。

爱奇艺5000人全部实践OKR已有两年多，做出很多引领行业的创新尝试，核心领导团队始终聚焦重点方向。

OKR实施几个季度下来，团队内逐渐形成一些通用语言，经常会听到这样的讨论：“这件事的OKR是什么？对用户的价值何在？够不够挑战？如何体现创新和突破？”

这正是OKR创新与挑战的核心价值所在。

二、创业型企业，管理体系化

企业在创业过程中往往面临着很多业务的不确定性、困难和挑战，另外，创业公司整体管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的经验在管理，缺乏管理方法论。

因此，公司在落地OKR时，特别需要关注员工的培训，让导入与辅导阶段更体系化。

湖南天然工坊是一家2015年成立的年轻公司。管理职能的缺位，在企业人数少的时候还不太明显，但当企业规模逐渐扩大，在目标执行效率上逐渐感觉吃力。

2019年初，天然工坊在竹妃产品部率先开始OKR的导入试点。

竹妃产品部的OKR落地实践

第一阶段：一年左右，自学/自主推行OKR，摸索试点和落地。OKR正式赋能，线上线下辅导同步进行

第二阶段：建立双委机制推动落地。OKR三中全会落地（共识会、进度跟踪会议、复盘会议）

产品部用了一年多时间自主推行OKR，发现虽有一定成效，但很多细节做得并不好。比如，很多员工只关注KR忘记聚焦O；

或者在工作过程中忙于帮助别人完成OKR，把自己的工作给遗漏了；

还有些员工不敢写挑战目标。由于都是自学，员工对OKR的理解也不一致，持续深入推进遇到瓶颈。

2020年初，天然工坊决定全员导入系统化的OKR。进行过系统化集训后，天然工坊建立起整体的OKR思路和理解。

并设置了“双委机制”负责OKR的推行——组成“政委+班委”的OKR委员会，政委全权负责学习、活动、OKR板块的人力资源管理，各部门的班委负责推动OKR在各部门的落地实践。

简单来说，政委负责全盘推进，班委负责细节执行。

这次OKR导入过后，产品部员工的OKR执行积极性、团队协同能力和工作效率再次得到提高。

数字时代来临，许多传统大型企业开始谋求转型变革。OKR能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源支持和参与公司转型变革。

2018年12月，美的集团进行新一轮组织结构调整和战略变革，发现依靠KPI或考核无法促进创新或根本性的突破。

于是，美的引入OKR管理五大战略项目。战略组所有成员学习OKR，制定出OKR后达成共识，同时组织项目组成员完成定期的OKR复盘和项目复盘，对相关问题进行分析并给出建议，对项目实施的成果予以总结。

实施OKR后，员工不仅改变了工作思维，心态上也发生变化，更有自驱力。OKR让大家形成愉悦的工作氛围，目标一致，不讨价还价；心无旁骛地去战斗，最终顺利完成战略项目。

无论是哪种类型的企业，在推行OKR的时候，都要根据企业的实际情况去落地，更需要领导的引领示范作用，带动员工的热情去推动OKR的执行！