Day130《有效决策：解决复杂性问题的10步工作》20-5

读后感

要做一个有效的决策是一件很复杂的事情，要经过十个工作步骤，集思广益，还要反复迭代试错，才能得到一个比较有效的决策。

这就是我们常说的，三思而后行。对于行动执行力很强的我，想清楚再行动非常重要。

承认复杂性，就是接受现实，接受这个现状，不自我陶醉，也不盲目乐观，克服情绪所带来的偏执。让自己波澜不惊。

最近有一件事情让我觉得处理起来比较棘手。

我们领导做了一个决策，大家都认为不合理。但是还是要坚决推行，因为老板无法说服提出这个需求的部门。而在实际执行中，老板目标推广的国家就只有2个；其他国家尽可能的执行这个政策，但是如果法规不允许，可以不用执行。

而我们这个政策又是一个全球范围内的政策。问题来了，如何和全员沟通？对于那些模棱两可的国家，是否还要沟通？ 对于执行这个政策的国家的员工，是否会觉得自己被区别对待了？

在这种情形中，我感到很焦虑，很郁闷，很不满。我在怨天尤人，领导啊，你们做一个决策，能否给出一个清晰的目标（应该化）？这种模棱两可的，我们在底下执行起来很困难的。你们定的这个决策本身就有问题，还要让我们硬着头皮执行，执行起来很难啊（恐怖化）。我不想让领导觉得，这个政策无法执行，是我们干活的人，不够聪明。对于一个老虎型的人，我最讨厌目标不清晰，我会不知所措。

反制自己的非理性思考方式：领导就必须要做一个目标清晰的决策吗？领导每个决策都正确吗？领导做过的错误决策就仅仅是当下这一个吗？这个决策执行起来就真的那么困难和不可接受吗？为了这个事情可以换一个领导吗？

我要是有一种更好的解决办法就好了，可是我不知道。

这个时候需要祭出工程思维，承认能力有限，资源有限，别人不理解。

但是我的工作就是实现老板的目标，其实也想办法帮助自己把事儿做成。这时，我需要要在有限的资源里，把不合理的需求拆解成可以行动的方案。

既然，规则就是全球都应该执行和知晓，有的国家不执行，是因为当地法规的要求。所以，我们只给需要执行的国家员工推送通知；同时，也在全球的网站上公布这个政策。对于不确定是否要推送通知的国家，请当地的同事协助确认，或者督促老板，找法务确认。

当然，这本书中的10步解决问题的方法，在我看来就已经很复杂了，让人望而却步，但是，却是个思路，越是复杂的问题，越是不能轻易草率下结论和行动，否则后果就很严重。