《企业管理学》—战略管理与目标管理知识点总结

第六讲 战略管理与目标管理
一、 战略管理
（一） 战略管理的概念

1. “战略”一词的来源
   “战略”源于古代兵法，属军事术语，是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略,联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。
2. 企业战略最早出现于美国，大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入工商经营管理之中。企业战略是一种决策模式，是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。
3. 战略的构成要素
   一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：
   (1) 经营范围：经营范围是指要明确企业所从事的生产经营的领域，即企业应在哪些领域中经营。
   (2) 资源配置：资源配置是指企业中各种资源配置的状况。资源是企业一切生产经营活动的基础。企业的有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的的各种能力出发，企业可以挖掘自己的核心能力。
   (3) 竞争优势：竞争优势是与竞争对手相比。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。
   (4) 协同作用：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中寻求到的各种共同努力的效果。
4. 战略的层次
   一般来说企业的战略可以分为三个层次，即公司战略、经营（竞争）战略和职能战略。
   (1) 公司战略（首席执行官、总经理）：应该做什么业务和怎样资源分配做这些业务。（成长型战略、稳定型战略、缩紧型战略、混合型战略）
   (2) 竞争战略（财务、销售、R&D、生产、人力、资源、信息系统主管）：在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势（竞争手段）。（成本领先战略、差异化战略、集中化战略、产业结构与竞争战略）
   (3) 职能战略（工厂经理、销售经理、生产和部门经理等）：按职能分解的竞争战略。（市场营销战略、财务战略、研究与开发战略、人力资源战略、生产作业战略）

（二） 企业战略管理过程
一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。

1. 战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来的发展趋势及其对企业造成的影响。
   (1) 战略分析也是信息输入阶段，主要任务是提供战略制定或匹配阶段所需要的内外环境信息。战略分析要了解企业的战略地位，环境正在发生哪些变化？以及它们怎样影响企业和企业活动？对这些变化企业有哪些资源优势？与企业有关的个人和团体——管理人员、所有者或股东以及联盟等的愿望是什么？这些怎样影响当前的地位？将来会发生什么？
   1.1战略环境分析的系统模型
   环境分析 外部环境 一般环境 机遇
   威胁
   行业环境
   内部环境 竞争对手 优势
   劣势
   组织结构
   目标市场
   1.2常见战略分析工具
   1.2.1行业环境分析-波特五力分析
   进入者的威胁、买方讨价还价能力、替代品的威胁、供应商讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争程度
   1.2.2BCG矩阵
   BCG把企业内部的业务单位划分为以下四种战略类型：
   One：“现金牛”型
   该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于市场份额高，利润和现金产生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是，大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要基础。
   Two：“瘦狗”型
   指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或者“收割”。
   Three：“问题”型
   这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为“明星”的“问题”实施廋身战略。
   Four：“明星”型
   这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位。
   1.2.3优势-弱点-机会-威胁矩阵（SWOT分析法）
   SWOT分析是一种广泛使用的战略分析和制定方法。在用该方法制定战略时，要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能制定出有价值的企业战略方案。
   SWOT分析表
   优势与劣势 潜在优势 潜在劣势
   设计良好的战略？
   强大的产品线？
   宽的市场覆盖面？
   良好的营销技巧？
   品牌知名度？
   研发能力与领导水平？
   信息处理能力？…… 不良战略？
   过时、过窄的产品线？
   不良营销计划？
   丧失信誉？
   研发创新下降？
   部门之间争斗？
   公司控制力量薄弱？……
   机会与威胁 潜在机会 潜在威胁
   核心业务拓展？
   开发新的细分市场？
   扩大产品系列？
   将研发导入新领域？
   打破进入堡垒？
   寻找快速增长的市场？…… 公司核心业务受到攻击？
   国内外市场竞争加剧？
   为进入设置堡垒？
   被兼并的可能？
   新产品或替代场品的出现？
   经济形势的下滑？……

2. 战略选择与评价：即战略决策过程，制定多个可以实现组织目标的战略方案，并按照某些评价标准从中选择一个最优方案的过程。
    战略选择可分为三部分：
   （1） 战略方案的产生。在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定是最好的。
   （2） 战略方案的评估。战略分析的过程中可以检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时，公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。
   （3） 战略方案的选择。实际上不可能有真正“错误”或“正确”的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。

 从公司战略所要确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：
2.1多元化战略
 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。
 根据多元化业务之间的相互关联程度，可以把多元化战略又细分为：
1） 复合多元化：是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。
2） 同心多元化：是指以市场或技术为核心的多元化。
3） 垂直多元化：它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。
4） 水平多元化：是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。
 多元化战略的利弊分析：
多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同事也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控风险。
2.2专业化战略
 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。
 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。
2.3竞争战略
 三种基本战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略
1） 成本领先战略
 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。
 强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品
市场中有很多对价格敏感的用户
产业内产品标准化或同质化
实现产品差别化的途径很少
购买者不太在意品牌间的差别
存在大量讨价还价的购买者
优势：
A．获得高于行业平均利润的利润
B．进行交易时会有更大的机动性
C．供应商企业所需资源的价格抬高时，可以有更多的灵活性摆脱困境
D．进入壁垒
E．在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企业处于更有利的地位
风险：
A．过去的设备投资或产品经验无效
B．过度关注成本，忽略消费者需求变化
C．产品生产缺乏足够的柔性和适应能力
成本领先战略的主要方式：
（1）控制成本
即对已有的成本进行控制。控制重点放在产品成本比较重大的项目上，或与标准成本偏差较大的项目上。
（2）采用先进设备
采用先进设备提高生产率要求企业具备足够资金以及市场的支持，只有企业生产和销售的产品批量足够大，形成规模效应，才能最终降低产品的单位成本。
2） 差异化竞争战略
 差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。
 旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务
产品差异化战略
服务差异化战略
人员差异化战略
形象差异化战略
 以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取决于以下诸多因素：

1. 企业必须了解自己拥有的资源和能力及能否创造出独特的产品；

2. 从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好，企业所能提供的独特性以顾客所需的吻合是取得差异化优势的基础和前提
   优势：
   A．产品差异化可以使顾客产生品牌依赖度，降低购买商对价格的敏感度，从而削弱了顾客讨价还价的能力。
   B．差异化本身能给企业带来较高的溢价。
   C．采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比竞争对手处于更有利的地位。这是由于顾客更注重品牌与产品形象不愿接受替代品。
   风险：
   A．顾客选择差异化产品和服务还取决于顾客的相对购买力水平。经济环境恶化，人民购买力下降，顾客会转移需求，到使用价值和功能上。
   B．竞争对手的模仿可能会减少产品的差异化程度。
   3） 集中化战略
    集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
   优势：
   A．集中化战略便于集中使用整个行业的力量和资源，更好的服务于某一特定的目标
   B．将目标集中于特点的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到知己知彼
   C．战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的便捷。
   风险：
   A．企业会受到冲击甚至威胁
   B．竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略
   C．由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱甚至战略难以为继
    同一企业在不同产品、不同环节、不同阶段上可以采用不同的竞争战略，以下三种情况最为常见：
   1） 在不同种类的产品上采取不同的竞争战略
   2） 在生产和销售两个环节上采取不同的竞争战略
   3） 在不同时期可以有不同的竞争战略

3. 战略实施及控制：制定相关职能战略并通过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标相比较，如有偏差及时改正来对战略实施进行控制。
    战略实施中遇到的9大问题：
   1） 战略实施的实际时间总是超过原来计划的时间
   2） 各职能部门之间的协调不力
   3） 企业内外日常事务分散战略管理者注意力，干扰战略实施
   4） 员工和管理者的能力不强
   5） 管理者不能控制的各种环境因素发生不利变化
   6） 职能部门的领导方式不当
   7） 对底层员工的培训和管理不当
   8） 关键项目和任务定义不清
   9） 管理信息系统对企业内外部各种活动的监控不够

 战略实施的各个阶段应注意的问题：
1） 战略发动阶段：领导人要研究如何将企业战略的思想变为企业大多数员工的实际行动，调动大多数员工实现新战略的积极性和主动性。
2） 战略实施计划阶段：将企业经营战略方案具体化，依据战略方案和重点，规定出任务轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限。注意战略实施的第一阶段，使新旧战略有一个较好的衔接。
3） 战略实施阶段：设计相适应的的组织结构。调整可利用资源，再分配。建立良好企业文化。建立控制及激励制度以及良好的内部沟通体制
4） 战略控制与评估阶段：战略是在变化环境中实践的。所以要加强执行过程的控制与评价，适时调整战略计划。

 战略控制：
在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。

二、 目标管理
（一） 目标管理的含义
 目标管理（management by objective）简称MBO,它是美国当代管理大师彼得·德鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出来的。
 目标管理：一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位的目标并以此为行动指南和考核标准的现代管理方法。

1. 共同商定目标（参与）
2. 目标分解（目标体系）
3. 自我控制（授权管理和自我评价）
    传统的目标设定与分解方法
4. 先指定一个总的目标，再向下层层分解
5. 传统的目标设定方法的缺陷
6. 目标的模糊与扭曲
7. 下属对目标不负责任
    目标管理采用上下结合的方法设定目标
   组织整体目标事业部目标部门目标个人目标
   优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。
    目标管理五要素：
8. 目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称
9. 达到什么程度？达到的质、量、状态
10. 怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法
11. 什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表
12. 是否达成了既定目标？对完成成果的评价
     设定目标的五大原则SMART：
    1、S (明 确 的 )：目标必须是非常明确的，切记不可模模糊糊。
    2、M (可衡量的)：目标的设定尽可能量化，并能有科学的方法来衡量目标是否达成。
    3、A (可达成的)：目标设定应该是可完成的，不要好高骛远。但也不能太低,否则就缺乏动力。
    4、R ( 相 关 的)：目标设定建议最好是短、长期目标要一致。
    5、T (时间控制)：目标的达成必须有时间表，否则很容易不了了之。
     目标水平：实际而又具有挑战性
    &目标容易达到时区激励员工的作用
    &比登天还难员工会放弃争取
     应注意的问题：
13. 要有明确的责任者；
14. 制定完成目标的期限；
15. 将目标与报酬联系起来；
16. 要坚持民主程序。
     目标管理的过程和特点
17. 最高管理者预定总目标
18. 上下联动，分解目标
19. 上下级共同拟定目标方案
20. 实施目标
21. 阶段检查、反馈、协助
22. 总结、评价、奖惩
     目标管理的三大阶段
23. 目标设定阶段
24. 目标达成阶段
25. 成果评价阶段
     目标管理的特点
26. 明确目标：简明扼要，量化目标
27. 参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。（体现了民主管理的精神）
28. 规定期限：有一个简单、明确的完成期限自我控制：对照目标，实行自我管理
29. 反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给个人
30. 重视成果：根据成果给予奖惩
     目标管理应用的评价
    优点：
31. 目标清晰，不易扭曲。
32. 有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心。
33. 有利于进行更有效的控制。
    缺点：
34. 恰当的目标不易准确确定
35. 过分强调短期目标
36. 花费太多时间
37. 缺乏灵活性
38. 过分强调定量目标