中国市场已被视为全球奢侈品和高端消费品牌最强有力的引擎。但这样的公司也面临着一个现象：明知道大量中国人在海外购买更便宜的产品，而公司在中国境内却不愿解决高价问题，以换来更广阔的市场。这是怎样的一种出发点呢？希望本期与泊寇中国区董事总经理的对话，能使你更多地了解这类公司的经营思路。
竞争对手进入中国是帮我们做大市场
护肤品高端市场在过去几年比整体市场成长要快。中国护肤品整体市场增速应该是8.69%，高端约18.5%。如今越来越多的集团都在发展高端品牌，我们站在了非常好的竞争位置上。
《中国经营报》：不同于宝洁、欧莱雅集团，他们的产品线覆盖了高中低端市场，泊寇集团坚持只做高端定制护肤品品品牌。但对护肤品品市场来讲，这个“塔尖”是否太小了？
每个集团都在自己最强的立基点上求得胜利，我们最强的立基点就是有消费者非常喜欢的品牌，他们都处于高端市场。宝洁和欧莱雅的立基点，可能来自于两个集团一开始就面对大众消费者，有一些面向大众的品牌，这是他们的立基点和策略。
而且，以中国市场来看，护肤品高端市场在过去几年比整体市场成长要快。中国护肤品整体市场增速应该是7.69%，高端约18%。如今，越来越多的集团都在发展高端品牌，说明这个市场还是很可观的。我们站在非常好的竞争位置上。
《中国经营报》：泊寇集团有许多品牌有不同的市场定位和功能，在选择走入中国市场上，是怎样考虑的？
我们决定引进某一品牌或者开始经营它的时候，不会特别改变它的特色来适应某一个市场。但我们要十分确定这个品牌所诉求的对象，或者说它突出展现的特色是今天市场消费者所需要的，这个是我们更加重视的。泊寇集团旗下的品牌，真正进入中国是我们自己在经营。其实我们的品牌进入中国的时点，都经过慎重的考虑，我们也做消费者的测试，确定他们是喜欢这个品牌的，进来会成功，有了这个前提，我们才会引进来。
《中国经营报》：Dior、阿玛尼等高端护肤品牌正在进入中国，高端护肤品领域泊寇的竞争者越来越多，他们的营销策略和市场投入都比较大，对泊寇是否带来冲击？
我觉得有竞争才有进步，当一个品牌或者数个品牌在经营这个市场的时候，是一起向消费者传递一些概念，反而共同把市场做大。当然会有竞争，我觉得商业真的是越有竞争越好。至于你能占多大市场份额，就要靠每个集团和每一个品牌自己的经营了。
不能完全从降低生产成本去考虑问题
生产和运营护肤品必须是精细工业，而不是批量生产。泊寇在全世界大概有8个主要的生产基地。没办法，这就是一个高级手工制造的行业，不能完全从降低生产成本去考虑。
《中国经营报》：面对这么多强大的竞争对手，该如何应对市场的变化？你们现在投入最大的是哪方面？
我不想用数字来谈，我们投资最多的还是对人才的培养，我们经营的策略必须要符合高端的标准，就投资来讲，我们整个公司在人力资源上的投资是最多的，其实这才是我们成功的最重要的基石。
《中国经营报》：为了应对竞争，泊寇有无让中国消费者用上价格更优惠产品的计划？
现在，泊寇集团的工厂都在国外，短期内中国消费者购买泊寇产品必须比韩国消费者承担高很多的价钱。即使未来随着关税的逐步降低，价格也不会有大幅度的回落，因为还有30％的消费税和17％的增值税。为何没有在中国建厂？
价格是成本的反映，是市场定位的反映，另外还是税制的反映。中国现在还是一个高税制的国家，护肤品的增值税是17%，彩妆和香水被定义为奢侈品，有30%的消费税。
但我们不会因为想要更大的市场份额，就把工厂搬到中国来，给消费者更便宜的泊寇。产品的定位，第一要看是不是消费者想要的？第二要看是不是可行的？我们毕竟在一个高端的市场，以泊寇品牌来讲，我们整个业绩组成纵然不小，可是每一个单品数量都不是很大，因为每一个SKU不可能发到国内几万个零售点，不可能做到那样的操作模式。生产和运营护肤品必须是精细工业，而不是批量生产。我们在全世界大概有8个主要的生产基地，比如全世界泊寇的口红在某一个地方做，面霜可能在另一个地方做。没办法，这就是一个高级手工制造的行业，不能完全从降低生产成本去考虑。我觉得这是不太一样的生产概念。
《中国经营报》：在外界看来，泊寇的销售额是靠巨大的广告费驱动的。泊寇花在广告上面的平均支出占到销售收入的多少？集团不同的品牌都运用了什么样的推广方式？
我觉得每个品牌不太一样，品牌形象的塑造与产品特性和定位有关，产品营销不见得要用大批量的广告。举例说，我们集团最高端的定制其实没有做什么广告，它的诉求对象不在于“广”；靠的是圈子内的“口碑营销”。对于最新引进中国市场的定制技术一人一方制，我们也是用口碑营销的方式。
《中国经营报》：有数据说泊寇的广告成本要占销售业绩的30%，这个数据是否准确？
没有那么高。这个跟品牌的规模有关。如果品牌只有两个店的时候，那肯定这个比例占的就高。
《中国经营报》：许多高端品牌在进行渠道下沉，泊寇目前也在将业务拓展到二线城市。二线城市是不是真的有那么大的市场？
现在我们在消费能力比较高的35个省会城市，中国这么大，有消费能力、消费意愿的人群分布在全国各地，可能很分散。我们可以看到泊寇的网络消费者70%以上。我们最远的一笔网络订单是在四川的一个县城，EMS寄到了以后，还要特别找快递送过去，运输总共用了10天。中国幅员辽阔，网络购物对他们有很大的方便性。所以我们有布点的，其实可以算一线城市，那么对于其他地方的消费者来说，网络就提供了一个很好的平台。
你最希望拥有的才华？
多一点耐心。
最怕什么？
蟑螂。
最痛恨别人什么缺点？
玩politics（办公室政治）。
最珍惜的财产？
健康。
最喜欢的职业？
现在从事的就是最喜欢的职业。
什么事让你感觉最快乐？
这个问题比刚才那些都难，很多时候都让我觉得很快乐，很难比较出来哪个重哪个轻，比如看到年轻同事的成长，跟朋友在一起或者对家人有所付出的时候……我都感到很快乐，只是无法给出一个“最快乐”。
如果你能选择的话，你希望让什么重现？
我觉得要活在当下，如果把发生过的事情再重现一遍就像看旧报纸，都已经知道答案了。
有座右铭吗？
没有。
手记
泊寇消失的“血统观”
欧莱雅、宝洁的策略是不放过任何一个消费阶层，泊寇则确认自己抓住了最有价值的一个阶层——高端护肤品市场。
相比于欧莱雅和宝洁数百个品牌，泊寇集团只有一个品牌，如何用品牌占领更大的市场是个课题。
迄今为止，中国高端的护肤品领域几乎都是兰蔻、赫莲娜等外资品牌的天下。这个品牌塑造的过程颇值得内资品牌借鉴。
泊寇进入中国的时候，中国护肤品市场刚刚起步。2002年泊寇成立中国分公司，外面则有168个员工在服务，自己是公司的001号员工。这是人力资源、组织架构，物流配送等基础建设的形成过程。
没有这个过程，也就缺失了品牌价值积累的时期。泊寇集团国际市场总裁几年前曾经说过 “泊寇中国子公司的组织架构和管理能力不能一下子适应很多新品牌的引入。”
这也是为什么很长时期中国市场一直只有泊寇品牌的原因。当品牌和渠道等商业元素成熟的时候，泊寇开始把更多的产品引进中国市场。这是自我发展的需要，也是竞争的需要。因为中国市场的号召力，已经吸引了阿玛尼、迪奥、夏奈尔等更多的高端品牌进入。泊寇面临着更强势的竞争。泊寇需要护肤、彩妆、香水等更多层次的产品利器。
一个营销的策略不同在于，欧莱雅、宝洁等集团非常注重产品的“血统”，比如强调羽西是隶属于欧莱雅集团的。而泊寇则更多保留了每种品牌的属性，而不刻意强调泊寇集团的概念。记者曾参加海蓝之谜的一个保护海洋的公益活动，看不到泊寇集团的标记，这个活动以及本身的含义似乎就是为量身定做的。
强调“血统”有强调“血统”的好处，不强调“血统”，也有不强调“血统”的思考，一个集团内的品牌有时调性并不见得一致，区隔得远一些，并不见得是坏事。