管理的核心职责是通过协调沟通及带领团队实现组织目标的过程。
在老猿看来主管的核心职责有三个：
1.定方向：拿到组织目标并围绕目标采取行动，确保团队价值观与组织相符合。
2.带团队：如何带领团队人员成长的过程。
3.项目管理：如何带领团队把事做成。
老猿觉得主管核心工作基本就是通过PDCA循环：计划、执行、检查、纠正四个环节进行的，并在这个过程中完成以上三个核心职责（详见下图）。那么接下来给大伙详细阐述下老猿比较常用的工具来开展PDCA循环工作的。
一．计划环节
此环节重点要把握使用执行力金字塔模型工具对团队人员执行力评估，根据执行力层级人员进行对应的分工安排并作相应的计划。具体见下图，执行力位于金字塔顶部4层（含）以上的团队人员可以充分信任并授权，可以安排相对挑战有难度的工作，位于金字塔第3层（含）安排些相对没那么难的工作。
二．执行环节
这个环节首先通过工作意愿来源三环图模型工具分析团员成员的工作意愿情况（详见下图），工作意愿来自三个：
目的性:工作是否具有意义
熟练度:工作内容是否熟悉或者是否能学到新知识
自主性:工作中是否拥有自主权
一般符合这三环交集的成员意愿是最好的，然后我们再根据能力意愿&管理方式矩阵（具体详见下图）分析团队成员属于不同矩阵区间采用不同的协助指导措施：
高能力&高意愿:一般给予充分信任并授权，给他搭好舞台和发展空间。
高能力&低意愿:充分鼓励调动积极性，给予挑战和试错的机会并及时肯定和表扬。如果给团队带来破坏性影响时优化掉。
低能力&高意愿:执行过程给予充分的指导，扮演好教练的角色。
低能力&低意愿:命令并提出要求，执行过程给予指导和帮助，必要时优化掉。
三．检查环节
第一步：事先定标准要求
提前清晰地跟团队成员沟通工作交付的标准要求以及期望，并提前询问和讨论方案，并针对方案提前约定规则，要求及时汇报进展，提前约定具体里程碑和关键的时间节点。所有过程鼓励大家主动思考，鼓励大家表达自己的想法和方案思路，比如：你觉得这件事你打算怎么干？你觉得什么时候需要碰一碰？你觉得什么时候是项目的关键节点？什么是关键的里程碑？
第二步：事中管理
因为方案计划执行过程中有可能环境或需求发生变化，原来的方案计划未必是解决问题最好的方案，所以方案计划执行过程中我们要去想：那些变化对我们完成这个项目有无影响？如有影响，就要评估分析到底能不能达成目标，确定是否需要调整。总之需要时刻关注内外部环境或需求的变化，及时跟踪调整。
第三步：事后反馈
项目计划执行过程出现问题的反馈必须基于事实，有数据支撑，不能一种猜测或者是道听途说，然后基于事实和数据进行调整方案，当然事后有效反馈的前提是一开始定下的目标合理且期望明确，这样我们才能做出正确的评估判断。
以上是检查步骤的三个过程，分别对应着事先、事中和事后三个时间阶段，把控整个项目计划进展的过程否符合自己的预期。
四．纠正总结环节
这个纠正总结环节老猿觉得首先需要总结自己的行为动作，有那些工作是没做到位的，可以用四行日志格式来总结，具体如下：
陈述事实：回顾项目执行过程挑最重要问题的相关事实列出来；
记录发现：在事实当中偶然感悟的法则，或普遍的原理写下
总结教训：问题对应的值得铭记在心的警句或关键词
发表宣言：表明自己下一步要做什么行动
当让不光要纠正自己，还得纠正团队成员，这个实际上就是教练指导培养的过程，这个过程我们把握四个原则：
第一就是让组织的目标和下属的目标尽量重叠多一点，因为这样才符合我们刚才说的工作意愿的提升；
第二个就是要更多地支持下属，要教练指导培养他；
第三个是要跟团队成员进行充分地沟通，要时刻地了解团队成员的心态的变化和需求的变化，才能够更好地把组织的目标和成员个人的目标重叠在一起；
第四个就是要有负责任的心态，因为你是主管责任要由你来承担。“责任我来负”并不是一个口号，负的是管理和决策责任。
工作幸福三个来源分别意愿、能力和价值，具体看下图，如何把团队成员想做的事(意愿)和能做的事(能力)及该做的事(价值)三者的重叠越多，团队成员工作越幸福越有成就感。
文/老猿，写代码写诗写职场的程序猿大叔，倾力原创简单实用的硬干货，转载此文请联系老猿