重新理解数字化采购：一场企业内的数字化战役

在显性的采购商品成本之外，越来越多企业开始发现采购环节里高昂的供应链隐性成本，这些成本几乎分布在链条和经营的每个节点：供应商管理、物流履约，售前、售后以及最前端的系统对接搭建等等。

换言之，若想做好数字化采购，需要答对的绝不是一个单选题，而是一道供应链的综合题。 

作者| 皮爷 

出品|产业家 

对王松而言，2023年的工作感受在发生微妙的变化。 

“现在企业客户依旧看价格，但是在价格之外，更关注整个采购的服务和质量。”他告诉我们，“企业客户对于采购工作的理解也在发生一些变化。” 

这是来自企业采购最前线的声音。 

作为京东企业业务服务消费品行业企业客户的一线负责人，在今年服务客户的过程中，他的感知是，越来越多“隐性因素”被拿到舞台中央，成为核心的采购考校因素。“比如履约、供应商管理、售前、售后、采购系统等等。” 

数字化采购，越来越不单纯是“采购”本身。 

在一份名为《解读政企电商采购趋势变化》的报告中，针对政企的优质数字化采购案例有这样一些统计，即在单纯的商品显性成本之外，采购越来越多的效果出现在供应链中的隐性成本中，通过更优质高效的数字化采购，其中超过40%的企业供应链管理成本（供应商管理等）降低20%以上，超过50%的企业供应链运营成本（物流、履约等）降低20%以上。 

实际上，从更真实的视角来看，数字化采购正在发生一些本质的变化，这种变化不再是外界对于采购这个企业内部最核心之一动作的定义，也更是企业自身对于采购行为的认知。 

即如果说之前对数字化采购的优化更多集中在采购的环节单点，即算好采购这笔帐，那么在降本增效成为企业首要命题的如今，由采购开始的整个供应链都在成为被企业考量的要素。 

这不再是在一个单点的账本，而更是一个集合成本、效率、体验的综合数字化运营账本。 2023，企业的数字化采购正在驱动供应链进入数智化深水区。 

一 、数字化采购：在采购之外 

“客户每年的人力支出成本很高，几乎能达到几千万。”上述消费品行业项目负责人告诉我们，“一些企业客户的采购工作人员超过500多人。” 

这是一笔不菲的开销成本。 

这恰是企业过去的采购模式带来的“问题”。即在很长一段时间里，这家企业采用的是线下采购的模式，即通过采购人员去实地调查询价，通过一个个线下采购点的对比，最终通过内部比价确定出要购买的商品，进行采购。 

这种线下采购模式需要大量的人力成本，而对应到企业的采购侧，这些成本则被进一步转化为整体的采购成本。 

实际上，在这个链条中，被叠加的不单纯是人员成本，更是供应链的各个卡点。“之前企业还是采用线下供应商管理的方式，整个采购效率始终没办法提升。”上述负责人表示，“即使采用了线上的管理软件，最终还是没办法推进。” 

在采购的链条中，供应商管理是一个核心且敏感的环节。即在这个环节中，不仅包括商品的采购匹配，更包括如资金、账期、配送等诸多问题，此外，更包括对供应商本身的资质、能力等多方面的考量。 

传统的供应商管理模式讲求的是专人点对点管理，即由专人对接具体的供应商，通过线下或者线上沟通的模式进行对应需求的匹配和协调，但这种模式带来的问题恰是整个过程的“黑箱”化，很难基于真正的需求供给数据进行整个采购链条的优化。 

在整个采购链条里，“显著的隐性成本”不仅在供应商管理侧，也更在物流等履约侧。以上述企业为例，其在全国的送货地点超过3000个，广泛分布在中国的各个地区，其中不乏偏远的山区乡村等。 

这其中，物流存在诸多难点。首先是配送难，即对于不同的物流企业而言，其很难对全部地点实现配送上的覆盖；其次是配送时效，即使有相关的配送链路，但其也很难保证配送时效以及质量。 

而对企业而言，这些在物流侧的需求如果想要一一满足，就必须被动提高在整个采购链条中的资金投入，和专业的物流企业合作进行定点定时的配送。 

实际上，这些问题恰是如今中国企业采购的缩影。即在显性的采购商品成本之外，越来越多企业开始发现采购环节里高昂的供应链隐性成本，这些成本几乎分布在链条和经营的每个节点：供应商管理、物流履约，售前、售后以及最前端的系统对接搭建等等。 

换言之，若想做好数字化采购，需要答对的绝不是一个单选题，而是一道供应链的综合题 。 

一个事实是，在如今降本增效越发迫切的如今，企业对于数字化采购的接受度正在加速提升。根据不完全统计，2022年我国电子商务采购总额约为14.32万亿，同比增长13.7%，数字化采购渗透率从7.24%上升至8.26%，相比去年提升了约1个百分点，与之对应的是万亿级数字化采购市场增长空间。 

但在意愿的出发方向之外，更大的一个路径问题是：如何做好数字化采购？ 

如前文所说，这显然不是一件容易的事情。实际上，在履约、物流、供应商管理、采购系统等等单点环节的背后，企业本质需要的恰是一个从采购切入的完整数智化供应链模型，这个模型的赋能不单纯是采购单点本身，而更在采购之外供应链侧的企业内部经营管理。 

解题答案是什么？ 

二 、“被看见”的京东企业业务 

张欣有一个印象很深刻的经历。“是在疫情期间，有个互联网企业客户想要紧急采购一批电子设备，但由于是特殊情况，很多厂家发不了货，企业通过京东企业业务最终完成了采购。” 

她是京东企业业务服务互联网行业企业客户运营的一位负责人。和王松有一样，她的感受是当下越来越多企业不单纯重视商品的价格本身，更重整体端到端的服务质量。 

实际上，这也是如今京东企业业务出现在越来越多企业采购场景中的原因。 即在商品的单点之外， 京东企业业务越来越多的“供应链价值”正在被发现。 

“我们基于客户之前的情况，包括订单系统、物流、供应商管理等等，帮助企业重新做了整体的规划。”王松告诉我们，“客户的接受度很高。”在京东企业业务团队的配合下，其原有的VOP（京东智采）模式升级为VSP（京东慧采）， 从而更充分地借鉴和利用京东供应链的能力。 

更具体的助力动作很多，比如在物流侧，在京东物流的支持下，京东企业业务能覆盖其90%以上的发货地，满足大部分企业客户的高效交付需求。同时，采购商品不再经由企业自身的仓储大仓，而直接通过京东的仓库发货，节省企业的人力和仓储 成本。 

再比如在售前售后侧，京东企业业务帮助企业搭建了客制化的京东慧采平台，对平常采购的高频商品进行精选和标签划定，方便企业直接进行采购。 

在前文所说的供应商管理侧，和传统线下模式不同的是，基于京东企业业务的加持，供应商管理的全套流程都被转移至线上，包括对供应商资质的审查、其对需求的满足能力，以及对应的账款账期等等。 

“每个月我们都会召集服务客户的供应商开会，复盘上个月的情况和问题，包括客户的特殊需求等等。”王松笑着告诉我们。 

这也正是京东企业业务的“特殊打法”缩影。 

和其他数字化采购服务商提供的单点服务不同的是，京东企业业务给企业提供的是一整套数字化采购供应链模型，在这个模型中，商品、供应商管理、物流履约、售前售后，以及采购数字化系统都在其中。 

这套服务模型在企业侧的真实表现是整个采购模型的改变。“现在企业有需求直接在商城下单就可以，中间的所有环节都可以线上化，包括能清晰看到整个采购物资的流动情况。”王松 表示。 

甚至，这种前端需求还在被主动看到。在采访中，张欣也和我们同步了她的感受。“比如选品，我们会基于市场的情况做调研，包括客户之前的习惯等等，给企业推荐性价比高的特殊商品，同时，也会基于客户的需求提前做预测，包括和有相关供货经验的供应商提前做好对接等等。” 

这种采购全链条的加持给企业带来的是全方位的成本优化和效率提升。 

在来自立邦中国的分享中，一个被给到的数据是，自和京东合作开始以来，其非生产采购人员人力节省 10%，客诉率由之前的3%降0.8%。 

三 、一场特殊的内部数字战役 

实际上，从另一个角度来看，对京东企业业务而言，其帮助企业完成的已然不仅是单个采购节点的数字化进化，而更是一场特殊的企业内部的数字化运营战役。 

从服务界面来看，京东企业业务可以为企业客户覆盖从最前端的采购系统到最后端的物流配送以及售后，这其中不论是可以以API接口接入的京东智采，还是基于完整的客制化形式打造的京东慧采，再或者是在供应商供货、物流配送之外的售后管理等等，其本质帮助企业重构的恰是一整套采购供应链的专有架构。 

这套新的采购供应链架构里，在产品之外，更能看到的是，企业的一系列“隐性成本”浮出水面，其流程都在被升级改变，这其中包括固有的人力配置，内部采购供货的流程，以及资金和账目层面的新对接模式。 

这套基于供应链的采购模型一旦跑通，给企业带来的是长期可持续的成本优化。“现在企业在京东上的整个采购量在迅速提高。”王松表示，“包括客户侧给过来的反馈也更加良性。” 

实际上，这种全面的提升也恰恰解释了为什么京东企业业务一直“被选择”。根据不完全统计，截至目前京东企业业务服务的企业客户已经超过800万家，这其中包括了宝洁、雀巢与博世等9成以上在华的世界500强企业，中国石油、中国移动、中国电信与南粤集团等大型央企与地方国企，华为、联想、美的、海信、伊利、蒙牛等国内知名市场化企业，以及全国近70％的专精特新中小企业。 

更本质的理解是，在这套基于供应链的采购模型背后，企业完成的不单纯是商品层面的成本优化，也更是包括配送成本、仓储成本、人力成本以及流程成本等诸多固有采购环节“隐性成本”的优化，真正实现效率和体验上的双重提升。 

而这种采购层面显性隐性成本降低带来的B端低价，也恰推动着企业在产品侧能提供C端低价，最终转化为越发强劲的市场竞争力。 

这也正是京东企业业务的价值所在。实际上，在C端的低价策略之外，一个同样应该被看到的是京东在B端位企业创造的“低价”战略，即通过采购供应链的全链优化，帮助企业在源头端构建真正的“低价”底座，进而辐射到最终端，转化为消费者喜爱的“优质低价产品”。 

从另一个视角来看，这件事京东来做最合适。实际上，不论是对供应商的管理能力，还是物流配送能力，再或者是中间的金融科技能力，就市场而言，在单一的节点上有相关采购服务商可以完成，但若是打通从最前端到最后端的整个供应链链条的服务，京东企业业务恰是为数不多，甚至是市面上的唯一选项。 

这种价值点不仅在于对全部供应链链条的赋能和加持，更在于多个环节之间的无缝衔 接和打通，“ 在我们内部，京东企业业务以及京东工业、京东物流、京东科技、京东客服的同事们，大家一起组成了一个紧密协同的客户服务团队。 ” 王松告诉我们。 

此外，在今年京东11.11期间，京东企业业务在10月23日也同步启动“企业超省月” ，通过企业团购等服务，为企业带来多买多优惠、企业客户专享折上95折等超值优惠。 

可以理解为，这种从举措到执行上的衔接感给企业带来的是足够稳固的全供应链节点优化和升级，通过一个个采购节点的改造，最终串点成线，构成整个企业采购供 应链层面的柔性升级和从前端到后端的完整数智化迭代。 

“现在我们也在尝试不断优化策略，在完成更多环节的信息梳理和分析之后，通过数据给到客户更有针对性的采购建议，比如如何设置采购清单、如何进行资产全生命周期管理等等。”王松告诉我们，“希望能帮助客户更好地做决 策。” 

注：文中人名均为化名