分销漫谈（三）

在厂商竞争加剧的阶段，总代级别的分销商也在进行激烈的竞争。早期，分销商的竞争主要在优势产品资源的争夺上，当年的IBM、Cisco这样的巨头公司，已经被早期合作的总代占据，不管老牌的总代还是新入行的，都把目光聚焦在一些刚出道的厂商身上。有些厂商由于对于分销商的生态系统不了解，刚开始入水的时候也交了学费。

我们部门当初和某国产数通厂商谈判，第一年拿到的独家代理，当时靠着产品经理的谈判忽悠，过单费用谈到了即期8个点，算上后返的现金点、市场费用、售前技术返点等，都快接近12个点！对于当时另一个老牌国产厂商，即期返点只给4个点的生意来讲，真的算是利润可观了。但是好景不长，第二年，就有竞争对手找到这个厂家说，“5个点我们就能干”，这时厂家才琢磨出味来，再回头问我们，“5个点你看看能不能干，不行我们就换人了”，结果，第二年不仅过单点降低，我们还要面对一个竞争对手的疯狂紧逼。在区域，我们原先经常合作的一个年过单超过1000万的核心代理，当初只给人家放30天账期的，硬生生最后被另一家总代，以更为优惠的商务条件把单子给抢胡了，我们两家总代就开始比拼“没有最低，只有更低”的商务条件了。

早期，总代想更多的分到厂商的订单，很多销售都直接去做厂商大销售的关系，把服务做到位，像我这种一没脸蛋二不会伺候人的，经常不受厂商待见。但是，我的订单不比他们少，主要是我在渠道端发力。集成商在选择和总代合作的时候，一会看总代销售手中的资源，这个资源不仅是商务条件的资源，更包括了多产品资源，产品整合的能力，甚至还有一些其他的资源（此处只可意会不可言传），这些都是我们的优势，同时，一些老渠道选择总代也看人，认为你人靠谱，大家关系也到位，集成商就经常会跟厂家销售提要求，这个单子必须走神码！当年，用这个方法，也强奸了不少厂商。

但是，后期，随着厂商扁平化的步伐加快，总代作为FA业务的功能越发单一，集成商在跟你合作时，就变为“只要你的商务条件跟他一样，我就跟你合作”，但是，别家总代的资金成本和我们的资金成本怎可同日而语？听说，某中字头的总代，由于资金都是闲置资金，成本只有年息6个点，而我们的资金成本据说接近月息1.5个点，厂商的利润同样都是4个点，这时别人跟你竞争，轻松的放出3个月的账期，别人还会挣钱，我们就脱了裤子都赶不上了。

所以，目前在FA业务上，总代的业务竞争已经聚焦在了资金成本（谁可以提供的商务条件更好），流程管理（谁搬箱子更好更快更省钱：想当年神码的某物流负责人说，我们的服务好，我们相当于用奔驰给代理送货，怎么能和小的运代相比呢？就被内部同事嗤之以鼻，口诛笔伐）和风险把控能力（谁贷出去的钱产生的逾期超期甚至呆账坏账越少，同时给集成商提供的授信服务更灵活）上，销售的个人价值逐渐被掩埋在商务条件的竞争中。