如何做好中层管理-抢滩期【找业务突破口】

在完成上一讲的扭转团队士气之后,你的大本营暂时算稳定下来了。接下来,你要开始尽快获得你上级的信任,迅速找到业务突破口,用业绩证明自己。

不过,在现实工作中,我看到很多新晋管理者都会走弯路,要么就是一头扎进各种细枝末节里,找不到目标,也分不清楚主次轻重。要么就是急于打大仗,对小项目不屑一顾。

这两种心态都是不对的。你作为刚上任不久的中层管理者,不能深陷细节,零零碎碎的基础工作那是基层该做的事。但是,你也还没有足够的资源和信任去攻关一个大项目,上级对你的耐心也是有限的。

你应该先从全局入手,对业务的方方面面有一个通盘的认识,再做优先级排序。这时候你就会豁然开朗。

那么,怎么找突破口呢?

你可能会说,问老板啊,老板说啥是重点,啥就是重点。对于基层管理者,这么向上管理是可以的。搞清楚上级期望,然后严格执行。但问题是,你现在是中层管理者了,角色转变的一个重要特点就是,你必须自己去把高自由度的问题定义出来,然后去影响老板给你支持。

所以中层去见老板就不能空着手去了,你要在见老板的时候带上见面礼。

这一讲,我给你介绍两个工具,业绩盘点矩阵和业绩优先级矩阵。它们可以帮助你先做全局盘点,再做优先级排序,缺一不可。这也就是我说的见面礼了。

1.业绩盘点矩阵

我们先来看怎么做好业绩盘点,看清大局。

在抢滩期这个阶段,要做一个全面的战略计划,说实话,离你还有点远。但你也不能只关注眼前的业绩,需要拉长视线,平衡长期和短期的业务指标。

“业绩盘点矩阵”就是一个四两拨千斤的工具,可以帮助你透过表面的业绩数字,快速找出所有促发增长的潜在因素。它其实是从存量和增量两个维度,去盘点业务和组织,帮你快速平衡短期业绩和长期可持续发展的问题。

下面是以销售部门为例的“业绩盘点矩阵”。


首先看“业务”,顾名思义,就是公司要你完成的业务指标。

这里面“业务存量”说的是,目前出业绩的主要来源。在销售上,主要就是体现在客户关系维护、促销预算使用效率提升、用户购物体验优化等等。这是你的基本盘,不容有失,你可以在前任的基础上进行优化。

但是,仅仅跟着前任的方向走,很难保证你的业务有新的增长,你还需要在“业务增量”上寻找新的机会,比如新产品、新区域、新渠道、新业务模式、新管理方式、新的管理系统等等。

另外,大多数管理者盘点业绩的时候,只考虑业务本身,很容易忽视团队建设。要知道,磨刀不误砍柴工,只有团队的成长,才能给你带来业务的持续成长。

所以,我把“组织”这一列也放到矩阵中,它也由增量和存量组成。要发展组织的存量,主要就是通过培训提升现有员工能力,而吸引更多人才加入,就是发展组织的增量。

举个例子,我曾经给一家企业做销售团队的管理咨询,发现他们团队成员都是名校毕业、名企背景,但是企业这两年收入却不断下降。我找到这个问题的根本原因,就在于他们的管理者,在做工作计划的时候,只看眼前的业绩这一列。

这就导致团队成员“今朝有酒今朝醉”,只用业绩说话,没有人去做那些长期可以帮团队出业绩,但短期没什么效果的事情。这样做的另一个副作用就是,他们三五年前招来的管培生,根本得不到成长,即使企业越做越大,但团队的成员的能力却没有获得提高。

所以,我用自己亲身经历总结的经验告诉你,在盘业务的时候,不要只看眼前的业务存量,还要看长期的增量从哪里来,不能只看业务本身,还要关注你团队能力的提升。

当然,不只是销售岗位可以用这个工具做业绩盘点,即使你是技术、财务、人力等等,也一样可以用到。下面是“技术中层的业绩盘点矩阵”,供你参考。



这个表只是一个简单的举例,我曾经在业绩分析矩阵里,一口气列出了最近三个月要做的23件事,你也可以练习一下,尽可能详细地写出你要做的事,放到增量、存量、业务和组织组成的四个格子里。

2.业绩优先级矩阵

盘完手里的业务,你心里就基本有个底了。但我们列出的这些任务,都要全部去行动吗?不是的,在你有限的资源和时间里,优先级排序尤为重要。

你或许听过时间管理矩阵,我在它的基础上,改良出一个中层管理者的业绩优先级矩阵,帮你分清楚大小缓急。你可以把上一步业绩盘点列出来的任务,再次放到优先级的矩阵里。

下面是销售的“业绩优先级矩阵”。


这个矩阵是按照业绩价值的高低,和任务的大小去划分的。通常来说,那些成绩容易被管理层看见,或者被列为公司战略重点的,就是“业绩价值高”的任务,反之,就是“业绩价值低”;三个月内就能搞定的,是“小任务”,要做三个月以上的,就是“大任务”。

我们再结合着看第一类,“业绩价值高的小任务”,我管它叫“低垂的果子”,也就是俗话说的“挑软柿子捏”,找到你的发力点。

以我自己的经历举例,我在刚刚晋升销售团队管理者的时候,特别想一口气吃个胖子,憋一个大的订单回来。但我的上级就提醒我,先做好“海飞丝”一款新品的上市谈判和执行。

原因有三:

第一,因为新品能给公司带来新的业绩,公司一定是投入大资源去支持的;

第二,做新品不需要我招兵买马,用现有的人就够了;

第三,新品做起来难度低,只要往客户货架上一摆,铺货的任务就算完成。

我听取了建议,把力气全用在这个发力点上。果然,团队凭借着全渠道第一个上市新款洗发水的战绩,拿下了当季的最佳销售团队奖,一下子就帮助我在团队里站稳了脚跟。

要吃到更多“低垂的果子”,你还可以优化那些伤害用户体验的环节,比如缺货、促销价格沟通不当等等。及时解决这些问题,不需要你花大力气,就可以看到很好的效果。这类任务,就是我们这次分析最重要的产出,也是接下来你要和你上级确认的工作重点。

第二类,“业绩价值高的大任务”。比如拓展新区域、开辟新渠道。要达成这类任务,仅仅靠现有的人手和资源肯定是不够的。等你把人、经费找齐,很可能两三个月就这么过去了。不过,一旦把这些事情做好了,可能会成为你的业绩亮点。

这类任务怎么做?你可以尽量把它们拆成一堆的“低垂的果子”,把容易出业绩的部分拎到前面。比如,开拓福建的业务,是一个很大的工程,但先拿下厦门作为试点,就更容易切入。而且,短期内拓展重点城市,会比半年以后拓展一个省,更能巩固你的成绩、增长你的信心。所谓“一鸟在手,胜过两鸟在林”嘛。

第三类,是业绩价值低或者不确定的小任务。比如,你需要公司开发一个新的管理系统,优化现有的工作流程。这种事情,虽然任务不大,但是,短期出不了业绩,别人也不太愿意支持你。不过,你可以保持给公司适当的提醒。比如,你在每次开会时,可以反复提一句,希望公司支持开发某某系统,它能让外部对你保持关注就可以了。

第四类,是“业绩价值低或者不确定的大任务”。比如探索新的团队管理模式,或者是经营模式。但是在你刚上任时,你连招人都还没谱,就算探索出了管理模式,要转化成业绩也是一个未知数。这种工作,建议你在充分获得管理层信任后再去做。

到这里,我要特别提醒你,重点关注那些短期内做了未必有效果,长期来看,却对业绩增长非常有帮助的事情,我管它叫“可持续业绩”。比如,团队的人才培训、培养;用户购物体验的提升;预算的使用效率;客户的关系维护等等。

原因很简单,一个发展良好的公司,它各个板块的业务都应该能不断增长。但像销售部门靠促销带来的生意,人力部门靠加工资带来的团队稳定,技术部门靠集体加班带来的开发量等等,都属于不可持续的业绩,只有不断加大资源投入才可能见到效果。

可公司的成本投入是有限的,人的时间精力也是有限的,这时候你的业绩增量从哪来呢?显然,必须发展可持续业绩。

比如说,仓储物流中层要第一时间分析仓库周转商品结构,找出低周转、高库容的商品,而不是整天忙着卸货搬货,找更大的仓库;人力资源部负责人,要着手打造高绩效团队,分析员工离职的原因,而不是忙着招人面试;技术部管理者,要注意代码规范建设、需求提报制度建设,而不是醉心于开发数量等等。

这些都不一定是短期就能出业绩的事情,但你一定要把它们作为长期工作的重点,在你的计划里去体现。这也是我在第一讲提到的,“打粮草和增肥力的平衡”。

本讲总结

好,以上就是这一讲我给你分享的中层管理者找到业绩突破口的方法。

第一步,你可以从业务和组织两个方面,全局盘点你的增量和存量,列出你要做的所有任务;

第二步,你可以把这些任务,按照业绩价值的高低和任务大小,排出优先级,找到你短期和长期要发力的重心。

思考题

在这里,我给你留一道思考题。请你用业绩优先级矩阵,对你手头的工作,做一次排序,找出一个“容易出业绩的小任务”,也就是“低垂的果子”。

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