想让“好人不变坏”，先要满足他的基本需求
高于同行的薪酬和令人艳羡的食宿等福利待遇，是稳定人心最底层的逻辑。
要想让好人不变坏，首先要满足他最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。
餐饮业大部分员工都来自于社会最底层，收入才是他们最最在乎的。
但餐饮业的人力成本逐年上涨，很头痛，怎么保持高工资？
只有提高了效率，才能够提高薪酬。
所以，实施“计件制”，多劳多得。原本5个人的活3个人搞定，那么总支出不变，人员减少，每个人拿的就多了。
员工收入起来了之后，公司对他的要求也会变高，所以，薪酬反过来会进一步提高效率。
有一些餐企，为了降低劳动成本，把人员压得很少，但没解决效率的问题，导致顾客体验很差，恶性循环。
“底薪+绩效+分红”的工资结构，底薪占6成，绩效3成，分红1成，拉开差距，这样会更好激励员工。
薪酬透明，每个层级之间收入差距拉开
员工在一个地方会不会留下来，第一看薪酬，第二看有没有未来。
岗位层级划分要清晰。从初级岗位、中级岗位、高级岗位，到领班、大堂经理、店长，每跨一级的收入区别都要非常大。
一名一线员工，只要坚持努力4年，就能实现从服务员到店长，从月薪三四千到1、2万的华丽转身。
只要通过考试，就能得到晋升，内容是理论+业务操作，顾客的满意度是主要衡量标准，考官是师父。
谁的感动案例多（让顾客满意），谁升迁的就最快。
但做得不好也会面临淘汰，降下去或者直接走人。
升迁淘汰体系要非常透明。做得好了会往哪里升，做得不好会往哪里降，员工非常清楚。
一是升迁不能够越级，只能一步一步地升；二是降级可以越级，高级岗位只能降到初级，因为中级要留给初级升上来的人。
有很多餐企不敢淘汰员工，这样会形成恶性循环：
收入不高——没合理的升迁淘汰体系——没有生意——不敢调整——导致大量怠工的人员滞留。
有一些员工如果一直帮不起来，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力的人，对他们极不公平。
12个神秘顾客，决定一个店长的去留
升迁和淘汰是员工最关心的点，这两个因素一定有个基础，那就是绩效考核。考核好的才能拿到高薪酬，才能升到更高的职位。
“跑起来，跑起来！”
每天1万步打底，高峰周末2万步都是小case。“每分每秒都在做事，表现好领导随时会奖励饮料啊，现金啊，Q币啊（Q币可以换物品）。”
服务的疏忽也会遭到毫不留情的处罚。做错了事罚得也很厉害，所以每个月的收入并不稳定。
门店的员工由店长、经理直接考核，对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。
他/她从订餐到用餐完离店，整个过程都体验到了什么？这份报告，据此为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C就面临被淘汰。一个店至少要取12个样本。
如果神秘人在店里看到某个员工表现不好，这个成绩不是员工的，而是店长的，店长会面临升级与降级的风险，严重的可能从店长直接降成普通员工。
所以，在平时的工作中，店长会认认真真把员工考核好，把表现不好的员工剔除掉，这样别人来检查他门店的时候，他自己的层级就不会受到影响。
不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标，只考察顾客满意度和员工努力程度。
一个店赚100万，但是管理不好，店长照样会被降级。一个店只赚一万块，但管理得很好，一样会被升迁。
店长的升降跟业绩没关系，但薪酬和利润是有关系的，有一个固定的分红百分比，门店利润越高，店长收入越高。
不管是一线员工还是管理层，都需要一个激励的土壤，如果做得好坏跟他的收入、升迁没有关系，或者关系很小，他没有动力去做，这很关键。
这种考核法叫过程考核法，好处就是能够让客户体验非常好。“员工的升迁跟他的业绩没关系，当他不背负业绩压力的时候，就会聚焦到客户身上，工作就会变成另外一种模式。”
师徒制的关键，是深层次的利益关联
师徒制贯穿所有关系。一名员工从入职到成为新店店长，他的师父并不止一个。这里面分两种，一种是教服务技能的师父，另一种是教管理技能的师父。
通常，新员工入职，会有一个“名义上的师父”，即店内培训师（兼服务员）带领他进行实习培训。等确定在这家店里待下去了，会重新分组跟师父（即小客户经理），以后跟他一组一起做服务员，共担业绩。
当新员工从“不会到精”，从小徒弟、二徒弟到大徒弟，继续往上晋级，一旦升至管理层，比如大堂/后厨/值班经理时，这时的师父就是店长，店长负责在日常的工作中，教他“如何管好一家门店”。
等店长的徒弟拿到商学院的认证，他就正式成为储备店长，只要有新店开业，他就可能成为一名真正的店长。
如果自己带的徒弟升到大堂经理，财务会从这个徒弟每月的工资里给她分100块钱。
师徒之间有更深层次的利益关联，其实只存在于店长师父和店长徒弟之间。
作为师父的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：
A：其管理餐厅利润的2.8%；
B：其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
也就是说，店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。
现在徒弟找店，师傅谈判，最后师爷和师傅共同拍板“要还是不要”。因为日后的经营，关系到他的切身利益，所以他一定会选择好地方，租金最低的地方。
满足人性需求：公平、尊重、授权
人的情感归属，不仅仅存在于师徒制，而在于企业文化，在于管理层对“双手改变命运”价值观的践行。
这其实也是激励哲学最底层的逻辑
对员工的关心，除了住好吃好，平时的鼓励和激励也必不可少。
每天早会上会表扬做得好的员工，批评做得不好的。
受到批评的就做一些深蹲、俯卧撑一类的简单运动，更多的是对做得好的员工进行奖励，奖励可能是乳酸菌饮料、洗发水、苹果、电影票，30、50、100元代金券，甚至有些会奖励半天的假期。
这主要看管理层的智慧了，宗旨只有一个：让员工开心。“其实东西不重要，重要的是你的关注和认可，对员工特别有用，我们鼓励店长不要吝惜表扬。”
如果说三大体系（培训体系、薪酬升迁/淘汰体系、绩效考核体系）塑造了组织力的骨架，那尊重、公平、授权就是流淌其中的血肉。而这正是人性最基本的需求。
认识到对人性的把握实际上是最重要的。要把善的一面激发出来，把恶的一面遏制住。最终你要实现什么？从要他干，变成他要干。
“遇到的最大瓶颈是人，在人才培养上，不是你想当然地出一个制度，一定是顺着人性去定，你的制度就成功了。”
小结
你的组织形成闭环了吗？
其实，看完全文你会明白，保证员工每天都有激情地工作，并不是偶尔打打鸡血那么简单，这背后是根据人性设计的一整套体系在起作用。
培训体系，教员工怎么做
绩效考核体系，检查培训的内容是否照做。
薪酬和升迁/淘汰体系，做得好的收入是不是比做得差的高很多，做得差的将面临什么处罚。
——这三个体系形成一个闭环。
本质就是让员工自己赛跑，我不是教你怎么样、让你怎么样，而是让你自己赛跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就会被淘汰。
一个企业的业绩增长绝对是来源于内部动力的产生，当内部动力激发出来之后，整个公司业绩肯定会自然增长。
餐饮业每年都是冬天，竞争无时不在。
在激烈的竞争中，比的是什么？谁的组织能力更强，谁就能胜出。因为所有的连锁（品牌），都是组织与组织的竞争，而不仅仅是产品和产品的竞争。
在组织变革方面，要一直创新，一直在找更适合自己的管理方法。
最后，分享一句话来结尾：努力到感动自己，拼搏到无能为力。