OKR管理：为什么始于互联网公司（2）

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第二，互联网公司的员工，个体发挥价值的空间相当大，远远胜于传统制造业。

传统行业一个萝卜一个坑，员工在“坑”里只能像螺丝钉似的完成工作，挖掘潜能的机会并不多。但是在互联网新兴行业，很多组织管理边界消失，经常以项目制的方式召集一批人员做事，个人发挥价值的时间、节点非常多。

另外，互联网公司的员工以高水平的知识型人才为主。知识型人才解决温饱问题后，有极大的自我实现欲望，他们能自我驱动进行工作创新。一旦赋予员工足够的自主权，他们会敏感地捕捉到业务方向，帮助企业实现绩效突破。

OKR管理倡导员工自主管理，在这一点极大地迎合了互联网企业员工的需求。理由是，在设计O与KR的过程中，员工拥有充分的自主权，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR。之所以让员工参与制定OKR，主要考虑到未来员工自己在工作中需要把控过程和对结果负责。

相比之下，KPI是自上而下进行任务分解，带有较强的长官意志，员工对工作内容的自主权和控制权相对较弱，容易诱发知识型人才的消极抵抗。比如，KPI考什么就做什么，对不考核的工作不理睬。又由于KPI限于指标数量的束缚，不可能罗列所有工作内容。恰恰有一部分工作非常关键，由于转化成KPI很困难等原因，未纳入考核表。如果员工只根据KPI做工作会造成管理失衡，削弱组织发展的潜力。

因此，与KPI相比，OKR对于知识型人才是一种比较理想的管理模式。