文/无敌的大王
当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么。
——瑞·达利欧（Ray Dalio），桥水基金创始人
本文素材基本来自瑞·达利欧的著作《原则》
对的，不是巴菲特
说起投资大神，再看到照片中的脸，是不是觉得有点陌生与意外？对的，今天要说的不是巴菲特，而是桥水基金，就是那个今年“判断失误、资产缩水、罕见裁员”的桥水基金的创始人——瑞·达利欧（Ray Dalio）。我们趁他还没跌下神坛，说说他与心理测评工具的故事。
1975年，从哈佛大学商学院毕业工作后不久（去年的采访中自曝是喝醉酒打了老板的脸一拳不得不离职创业）的瑞·达利欧和一位同样来自哈佛大学商学院的朋友，在自己租住的两居室公寓创办了桥水投资公司（Bridgewater），意为“在不同的水域之间架起桥梁”。
桥水基金是对冲基金，它的服务对象主要是机构投资者，其客户包括养老基金、捐赠基金、国外的政府以及中央银行等。至今它已经拥有超过270家机构客户，一半在美国，一半在海外，管理着1500亿美元左右的资产。
桥水的长期年复合收益率（不含2020年）大约是10%，比巴菲特的伯克希尔哈撒韦22%的年复合收益率逊色不少，但比起那些众多如流星般转瞬即逝的“明星”基金，这样的长期表现足以让桥水登顶全球的对冲基金。
桥水旗下的主力产品叫“纯阿尔法2号（Pure Alpha II）”，真是纯正的机器人风格啊。之所以叫做这个名字是因为达利欧坚信“理论上……假如有这么一台计算机，能存储世界上所有的事实，同时拥有完美的程序，能以数学方式表达世界所有不同部分之间的所有关系，我们就能完美地预见未来”。（此处省略一万字）依照这种理念开发的投资管理方式称为“阿尔法叠加”，在这种方式中，积极的“阿尔法”对应消极的“贝塔”。来自某一市场（如股票市场）的回报本身称为该市场的“贝塔”，与别人竞争而冒险押注所产生的回报称为“阿尔法”，听上去好像更厉害的样子。与之相关的基金就叫做“纯阿尔法（Pure Alpha）”，如今是到了第二代。
找一个人好难
到了2008年的时候，桥水早已成为世界头号对冲基金，一边作为CEO负责公司管理，一边作为CIO负责投资管理，这两项全职工作让达利欧每周工作时间达到了165小时。他通过邮件告诉全公司：“……我已经达到了我的极限，同时我的工作质量以及工作与生活的平衡，都在受到不可接受的损害。”即便如此，所有人都认为他的大多数职责是不能稳妥地下放给别人的。
也许是比尔·盖茨从微软CEO角色的成功转型鼓励了达利欧，他还是开始思考是应该彻底退出管理工作，还是作为一名顾问继续参与。权衡之后，他决定继续做一名顾问，可以一言不发，或者最后发言，也可以随时提供建议。
2011年，达利欧卸任CEO，由格雷格·詹森和戴维·麦考密克接替该职位，并向所有客户解释了“至多为10年的转型计划”。
没多久，戴维·麦考密克就自认无法胜任，由艾琳·马瑞接替了他的岗位。最终，这两位CEO格雷格·詹森和艾琳·马瑞都明显不堪重负，达利欧在2016年3月不得不重回岗位，暂时和艾琳成为联合CEO。之后，他们“进行了一些变革”，达利欧得以在一年后的2017年4月卸下临时联合CEO的职务。
在达利欧的《原则》一书中，到此貌似一切进展良好。可是如果你关注一下桥水近期的新闻，你就会发现它的CEO仍然是瑞·达利欧，而前面提到的那位艾琳·马瑞已成为前联合CEO，并正和桥水投资公司处于官司之中。
终究是没有找到对的那个人啊，快10年了转来转去又转回来了。也许伯克希尔哈撒韦的表现比较好是因为巴菲特一直在那个位置上┓( ´∀` )┏
找一群人好像也有点难
物色公司的接班人自然不是容易的事，换CEO相当于给公司换头，成功换头需要因缘际会。
招人对早期的桥水来说不是个问题，到1982年他们还只有8个员工。
1982年8月，墨西哥对其债务违约，美国股市也应声下跌。达利欧对后续趋势判断失误，错误做空美国股市导致爆仓。桥水一下子回到原点，职员也只剩下了一个——他自己。
所以有些亲朋好友有时候总觉得自己已经掌握了投资的真谛跃（chun）跃(chun)欲试(dong)时，大王既不支持也不反对，只是表示“你会死得很难看的”。
桥水还是艰难地复兴了，20世纪80年代结束时已经有了24名职员。到了21世纪，桥水真正地起飞了。尽管受到了内部人员的反对（其实是出于对挑战的畏惧），达利欧认定需要把桥水发展成一家真正的大机构，而不是继续做一个精品店规模的投资管理机构。他们需要更丰富的人才资源——更多技术、基础设施等领域的人员，更多的HR和IT部门的员工来培训和支持新员工。
就像记下自己的投资原则一样，达利欧带领桥水在人事的组织管理方面也写下一条条的原则，例如聘用、解雇、确定薪酬、对待不诚实行为等，这些情境都有着各自应对的原则。通过把原则明确地写下来，就能让大家一起思考、改进并遵守原则，从而培养一种创意择优的做法。
随着桥水越来越大，原则也越来越多，遵循原则的方式也在不断演进。然而沟通不顺畅、效率降低、凝聚力降低等各种问题还是出现了，当初招进来时好好的一个人后来却能把你气个半死，达利欧自己的行事风格也给一些员工带来不少困扰。原本以为只要聘用聪明的人就行了，比如名牌大学的毕业生，结果常常事与愿违，他们未必能做好某项工作。
作为一家世界顶级公司的创始人和掌门人，瑞·达利欧无疑是理性且强硬的，但同时他又是宽厚和开放的。遇到“顽固难治”的人事管理问题，达利欧并没有动用权力让他觉得不合适或是看不惯的人一走了之。他在人力资源方面投入了大量精力，试图最大化发挥员工个人的长处，又努力让不同的人能够高效合作，其中一项利器就是心理测评工具了。
与测评工具的缘分
在达利欧的孩子们还很小的时候，他就请了一位心理学家对他们进行测试。事实证明心理学家的评估很精确，为孩子们的未来提供了一个很好的路线图。
2006年，达利欧第一次做了MBTI测试，并发现测试对他的倾向描述得很准确。后来他让桥水的大多数管理者做了MBTI测试，他惊奇地发现，测试中描绘的各项倾向不仅真实存在于员工身上且差异鲜明。人们之间的分歧不是沟通不良造成的，相反，是不同的思维方式导致了沟通不良。
达利欧与专家交谈和自己观察的过程中，他认识到，人们的很多心理差异都是生理性的。就如人的身体特征（高矮、体型）限制肢体能力一样，人的大脑也存在固有差异，决定人的心理能力。
MBTI测试结果描述的很多差异，对于理解桥水内部的冲突和分歧很有用，但还不够，达利欧开始寻找更多能够帮助他们加深对彼此理解的测评工具。
目前桥水主要使用4种测试：MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论，以及一些达利欧自己制定的评判标准都被运用到人力资源的评估和管理中来。同时他们仍在不断试验，如“大五类人格”，力求能够更准确地反映员工的思维与行为偏好。
为了把不同人个性的数据显示得更加清晰，桥水给每位员工创建了“棒球卡”用于多维度地展示一个员工的个人特征，以更有效率地利用人力资源和团队建设。这种所谓的“棒球卡”一般是棒球队用来描述某个球员的特征和数据的，其实类似我们经常在游戏中看到的游戏角色雷达图。
在设计桥水棒球卡的人员特征时，达利欧结合了三个方面：已经在用来描述人的形容词，如“概念性强”“可靠”“有创造性”“坚定”；人的行为，如“让其他人负起责任”和“坚持贯彻落实”；个性测试使用的术语，如“外向型”“判断型”。这些卡可以被传阅，安排任务时可以参考。
他还设计了一套程序：大家彼此打分，在某一项（如“最具创造力”）上得分最高的人，在该项上给其他人的打分权重更高。在特定领域有可证明的成就记录的人会被视为在该领域更为可信，从而得到更高的决策权重。在用棒球卡记录了每个人的特征后，从未与他们共事过的人，就可以合理预期他们的行为。如果人发生了变化，他们的各项评分也会调整，而如果他们保持不变，就可以更确信根据评估结果做出的预期是正确的。
真的没那么容易
桥水目前拥有约1500名员工，他们各司其职：分析全球市场、技术研发、客服、IT运维、法律工作等等。这些工作都需要不同类型的人合作，扬长避短。桥水独特的运营方式和积累的庞大数据库，甚至吸引了一些世界级的组织心理学家和研究者的关注，让他们在“组织内部的个人发展”这个学术领域成为尖端的研究对象。
然而，当初达利欧决定要对桥水推行心理测评工具时，就连他找到大部分心理学家都对探索人的个性差异表现出惊人的不情愿。好在经过不懈寻找，终于找到了几个不错的人。
在采用了心理测评工具之后，达利欧还是发现，他们难以把看到的结果和制造这些结果的人联系起来，从而做出有效改变。同样的人还是不断参加同样的会议，以同样的方式做事，得到同样的结果，而不试图理解为什么。缺乏创造力的人被安排去做需要创造性的动作，而不关注细节的人被安排去做细节导向的工作，等等。
而当要推行“棒球卡”时，这个想法也遭到了员工的抵制。他们担心这些卡片会不准确，制作起来太费时间，有些人对公开自身弱点感到不舒服，或担心即使做成了也只是对不同人特点的不公正的僵化表述。
但逐渐地，对于这种开放地探究不同人个性的做法，所有人的态度都出现了180度的大转弯。大多数人发现，向所有人公开展示这些信息，更能起到解放作用而不是抑制作用，因为当这种做法常规化以后，人们就会像家庭成员一样彼此坦诚相待，在工作中舒适地做真实的自己。
达利欧之所以对心理测评工具如此坚定和信任，应该和他自己的经历有关。原因之一是他根据心理测试结果规划孩子的成长路线效果很好，后来发生的另外一件事更加提升了对心理测试在他心里的地位。
达利欧的次子保罗在大学毕业后曾罹患双向障碍，时而极度狂躁，时而陷入极深的抑郁。在和保罗与双向障碍斗争的三年间，达利欧常常感到愤怒和挫折感，因为无法与保罗讲道理，他的思维不正常。
当亲眼看到治疗的医生如何让保罗恢复理智和清醒，达利欧认识到保罗扭曲的逻辑是生理状况造成的。他也逐渐明白，有些人并不是有意采取他觉得低效率的方法做事，而是由他们大脑的运行方式决定的。他还意识到，不光他觉得别人离谱，别人也觉得他离谱。
一旦知道问题是生理因素，再加上自己的亲身经历，达利欧领悟到唯一理性的相处方式是相互理解，客观地理解事物，以最大限度地发挥人们各自的效率。这也是他如此倚重心理测评工具的原因。
寻找“塑造者”
瑞·达利欧有个美好的心愿，他希望能未雨绸缪地让没有他的桥水继续保持成功。
他也早早地开始这么做了，我们从前文得知寻找接班人这项工作他花了将近10年仍然是回到了原点。这不怪他，巴菲特的“王储”位置不也悬而未决十数年了吗。显然寻找继任者这项任务用通常的心理测评工具是做不到了，他们必定有一些稀有品质游离在标准体系之外。
上文提到的曾任联席CEO的格雷格和戴维创建了一个日志，记录了达利欧的不同职责，以及达利欧和他们在履行这些职责方面的质量差异。最后所有人达成共识，把这种差距称为“塑造”，而拥有这种品质的人就是“塑造者”
达利欧认为一个塑造者通常会在别人的质疑和反对之下提出独特和有价值的愿景，并且坚定而优美地将其实现。比如史蒂夫·乔布斯、埃隆·马斯克、杰夫·贝佐斯、里德·哈斯廷斯等等。他的目标是确定桥水未来的塑造者，一方面帮助那些接替他的人做好CEO的工作，另一方面从外面发现塑造者并将其带进桥水。下面是达利欧关于塑造者特性的研究结果的原话：
结果是他们有很多共性。他们都是独立的思考者，不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做，他们在头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更强烈。也许最有意思的是，他们关于未来的视野要比多数人宽广，或者他们自己就有这样的视野，或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节（以及中间的层次），并能综合在不同层次上总结的观点，而大多数人通常是见此不见彼。创造性、系统性、现实性在他们身上合而为一。他们既是坚决的又是开明的。最重要的是，他们对自己的事业充满热情，对表现一般的手下不能容忍，同时想给世界带来巨大、有益的影响。
到目前为止，达利欧还没有找到他的塑造者，我们也认为他希望渺茫，连他自己都知道塑造者在外面。没错，塑造者从来都在外面，都是白手起家，在我们的研究案例中，还没有出现过符合他的塑造者标准的人是继任者的。就连顺利交接的微软（其实中间也有过波折），再也没有出现过让人眼前一亮的产品。
学以致用方为上策
表面上说要用这个用那个心理学工具来做人力资源管理和团队建设的公司很多，不少老板还花钱请人培训、做测试，大张旗鼓到头来只是走个过场。更有甚者只是把这些事情视为在员工面前做姿态的手段，假装很关心员工、很理解员工。
之所以讲瑞·达利欧与心理测评的故事，他是我所知道的把心理测评工具与公司管理融合最深、作用发挥得最彻底的企业家，他把心理测评工具的应用提升到了原则高度。无论将来桥水的命运如何，他也早已取得了非凡的成就，他的原则值得借鉴。
成功是对客观规律的发现与发挥。只是抱着娱乐、猎奇的心态去了解一项事物，浅尝即止就可，学以致用方为上策。
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