自由与责任是网飞最核心的管理理念。企业给予员工最大的自由，以期员工能释放最大的创造力，来为企业创造更大的价值。但最大的自由意味着最大的责任，无论何时，何地，都需要以公司的最大利益行事。
在实践这套管理理念的过程中，他们充分坚持「三条准则」，即始终以公司的最大利益行事，绝不做任何妨碍他人实现其目标的事，努力实现自己的目标。并且以提高人才密度、引入坦诚文化、取消各种管控为「三个抓手」。在这个过程中，始终践行「三个核心思想」，即人才重于流程、创新高于效率、自由多余管控。
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全书结构
全书分为四大部分，除却最后一章讲将这一套管理理念与实践推广到全球各地分公司的内容之外，另外三部分，按照这套文化的时间过程——「前期准备-落地执行-发扬光大」三个阶段进行叙述。
在前期准备阶段，首先需要在公司构建最优质的工作环境，通过提高人才密度，建立积极坦诚的沟通氛围，并且尝试取消休假制度、差旅经费的审批管控，完成自由与责任文化的铺垫与准备。
在落地执行阶段，以为人才支付行业最高公司为出发点，构建了可持续运转的高质量人才体系，并且通过透明化的管理，让企业内的每一个人都能拥有极好的责任感和主人翁意识，只有这样，才能让大家更好的做出最自主、对企业最有利的决策。
在发扬光大阶段，通过员工留任测试的规则，不断调整和优化团队，并通过持续常态化的循环反馈机制，强化企业坦诚开放的沟通氛围，并以情景式管理的方式，让大家深刻理解和掌握这套管理制度。
在这三阶段的叙述中，每一部分都以「人才-沟通-管理」为切入点展开。下文将从这三个方向分别展开，去阐述他们在不同阶段遇到的问题和注意的点。
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人 才
前面提到，网飞在人才上的做法，从一开始就是提高人才密度。在网飞看来，「一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人」。
对于这一点，我是深有体会的。之前在某互联网大厂工作，周围人的平均素质相对是高的。在这样的基础保证下，无论是日常沟通，还是常规工作的开展，或是遇到问题后的协调解决，大家的节奏都在一个节奏上，工作起来是相对容易的。
后来离开大厂，跟外面的世界接触多了，感觉到了人才水平不等时，工作的种种不便。之后，在做团队组建时，自己会坚持一条基本的原则，宁可招聘进展慢一点，难一点，也要用一根足够的能力线来保证团队的底线，这对后续工作能够更加高效、更有质量的开展提供了一定的基础。
在网飞提高人才密度的过程中，有些人才拥有足够突出的能力，但会在性格、态度或其它方面存在有可能影响团队的不足。这样的人才，网飞就会在招聘时做有效的规避，避免入职后因为某个非能力方面的不足影响团队。
在打造自由与责任的阶段，网飞对人才的吸引和管理的方式，是「支付行业最高工资」。这种提高人才密度的实践，无疑是让人充满好奇的话题。
他们不仅给出的是行业最高工资，而且，把这种最高工资的支付方式简化到极致。他们不用绩效奖金激励，不用股权激励，全部直接发放。
这样做的目的，在于让员工专注于日常工作的目标本身，不被其它因素影响，在做决策时也能从对企业发展最有利的根本去思考问题。
网飞会鼓励员工向市场了解自己的价值，以主动给员工涨工资的方式，减少外部企业对自己人才的吸引和干扰。这样做看似给企业带来了不小的成本压力，但在网飞看来，这却是「节约成本的办法」——避免了人才损失后重新招聘。
当然，最高的工资也意味着对人才有着极高的要求。
网飞明确的向员工传递着这样一种态度：「我们是一个团队，不是一个家庭」。
网飞把企业的工作环境比做一支专业的运动队，每个位置都是当下的最佳人选。运动队的目标是为了比赛的胜利。因此，光有努力是不够的。更为残酷的是，当一个位置有了更佳的人选，当前的人选就有可能被替换。
网飞提出了一个管理工具：「员工留任测试」，即管理者在思考某个人才的留任与否时，可以问自己这样的问题：
「如果这个人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了口气？」
员工可以利用这个工具去询问自己在管理者眼中的匹配和胜任度，管理者也可以用这个工具判断一个员工的去留。
正如前文所说，当有把握招到一个更优秀的员工时，就可以果断的辞掉当前员工，用一笔丰厚的钱去减少辞退带来的影响。并且网飞也提出，仅仅做到称职也要拿钱走人。
正是在这样的人才建设方式下，网飞保证了企业极高的人才密度，这也为其不断的创新发展提供了充足的动力。
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沟 通
在自由与责任工作法的准备阶段，网飞就明确道，积极坦诚的沟通，是构建良好团队氛围的基础。
唯有积极，才能让所有的问题都不藏着掖着。把问题都拿出来说，才能把误会尽可能的消灭在互相猜疑中。被动的沟通，或者缺少沟通，会让大家增加不必要的误解，进而影响彼此的信任关系，最终影响团队合作。
坦诚，会让大家都敞开心扉，以最开放的心态去面对沟通过程中遇到的问题，用最正面的态度去解决这些问题。在沟通的过程中，深入的剖析问题，探索问题最好的解决方式，这不仅帮助个人成长，也能够帮助企业更好的发展。
在实践积极坦诚沟通文化的过程中，领导要能做到身先士卒，主动向员工征求反馈，征求他们对自己的看法。
为了获得更真实的声音和反馈，需要在征询的过程中，表达出自己诚恳的态度，表现出自己对反馈的期待，并且在员工给出反馈的时候做出积极而有意义的回应。
在坦诚沟通的过程中，4A反馈准则是一个很好的衡量标准。
对于提出反馈的人，需要明确自己反馈的目的在于给接收者以帮助（Aim to assist），反馈是为了巩固彼此积极的关系，而不是为了发泄，或者诋毁中伤。反馈的内容需要具有可行性（Actionable），可以直接了当的给予对方帮助，让他知道应该做出怎样的改变。
同样，对于接收反馈的人，需要对对方的反馈表示感激与赞赏（Appreciate），无论对方说的是对还是错，都要保持积极的态度，减少对自己的辩护，减少寻找借口，以更好的接收对自己成长最有益的内容。无论是接收或者拒绝（Accept or discard），都需要认真聆听，思考对方的反馈，并对反馈者表达真诚的感激。
不过，无论对于提出反馈的人，还是接收反馈的人，都必须明确一点，对反馈意见的处理，完全取决于接收者，对反馈的内容认同或者不认同，都是接收者自己的事情，不需要更多干预。
在落地执行阶段，网飞重点打造了透明化管理的企业氛围，不仅要求人与人之间讲究坦诚沟通，在沟通工作的时不避讳曾经的失误，而且为了让员工感觉到自己是企业的一分子，讲求信息的充分公开，以此来让员工对企业有更高的信任感和更强的主人翁意识。
对于这一点，我想起之前自己带团队时，会将团队的项目分工和有关数据整理出来后全部公开，每个人都可以轻松获取。这样做之后，每个人都能知道团队的目标，彼此之间的工作内容，有利于团队协同、彼此沟通，也让大家更好的了解彼此，提高了团队凝聚力。
在阐述这段内容时，文中以四个例子来阐述网飞对信息公开的态度和做法。
例如，会将企业的全部业务数据公开给每个人，但在发现有人泄漏保密数据时，仅会对相关人员进行严惩，但「不会因为一个人的失职迁怒于大多数人」，收回其它员工对数据继续知晓的权利。
再例如，因为企业的分散决策思想，鼓励每个员工都能对自己负责的工作独立做决策，这样做难免会出现决策失误的情况。面对这样的现实，网飞鼓励员工承认自己决策中的失误，以建立团队中的信任，通过主动求助来促进学习，并且在出现错误时敢于认错，来赢得团队的谅解。
为了巩固这样良好的沟通方式和透明化管理带来的成果，网飞需要将这样的方式常态化，因此提出了实名360度书面反馈，以及更好的面对面的反馈方式。
360度书面反馈方式很多企业都有在做，但基本都保持了匿名反馈的方式。在网飞，基于良好的沟通氛围，360度的反馈方式倡导实名反馈。通过这样更加直接的反馈形式，可以让反馈更加高效，避免员工彼此间猜测、猜疑。
在实名书面反馈的基础上，网飞还提出了定期面对面的反馈方式，通过组织线下面对面访谈的活动，更好的发现自己和团队存在的问题，让自己和团队更好的进步。在访谈过程中，对于接收反馈的人，要用宽容的态度去面对，用开放的心态面对大家提出的意见，对提出反馈的人，多鼓励，用「开始-停止-继续」的方法提出意见建议。
无论是360度书面反馈，还是面对面反馈，网飞都再次强调，反馈需要符合4A反馈准则，以此来提高反馈的切实可行和意义。
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管 理
在企业准备自由和责任的方式阶段，网飞用取消休假制度和取消差旅审批的方式，做了很多有益的探索。我们以取消休假制度为例来说。
例如，员工在决策自己该如何安排自己的休假计划时，就需要利用「情景式管理」的方式，去思考自己的安排会给公司、给他人是否带来不妥或者不便。
再例如，在推行自由安排休假文化的过程中，着重提到的一点，即领导要带头。作为团队中的领导，一言一行都会给下属有很强的指导和参考意义。领导如果对这一方式践行不足，就会让下属产生疑问，甚至是怀疑。同样的问题在坦诚沟通中也有提到过。
说到这里，我突然想起《亮剑》里的一句话，「一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关」。这种自上而下的影响，是一种文化的宣讲与实践，也是一种团队性格的建设。
网飞CEO哈斯廷斯对网飞的管理模式称作分散决策模式，这也就意味着每一名员工都有独自做决策的权限。
这样做的前提，是要企业已经有极高的人才密度，每个人都有能力做这样的决策；此外，企业内部极高的透明度，每个人都对企业内的运作方式、信息获取有着明确的认知。而给予做决策的员工做决策的标准，是要求这些决策都要有利于公司的发展。
这样让拥有极大的决策权，会让员工对企业有极强的归属感，工作也会愈发积极。
在实践这样的分散决策模式时，对刚开始接触的员工，难免会有畏首畏尾的情况。因此，需要鼓励员工敢于对自己认定的想法下注。于是，网飞积极推动员工发挥自己的能力，需求各种途径推动公司的业务发展，敢于尝试和挑战新的东西，甚至需要员工在坚持自己想法时敢于挑战自己的上司，坚持自己的想法。出现决策导致失败时，网飞也不会因此而否定员工，会鼓励员工及时解决问题，总结经验教训。
于是，网飞梳理了一套创新的基本决策流程。在准备好决策后，首先，需要积极询问各方意见，广泛征询意见，为自己优化和改进决策做参考。接着，如果面对的是重大决策，则需要对决策做反复而彻底的检验。当确定决策后，就要大胆下注，敢于投入。无论决策最终结果如何，都要积极回应，庆祝成功，或者正视失败，总结分享经验教训，帮助自己和企业共同进步。
在做自主决策时，就引出了一个决策的管理方法——「情景式管理」。
这种管理方式有别于传统的控制性管理。在网飞看来，控制性管理的目的，在于防范错误，规避安全风险。
而情景式管理，则重在创新，鼓励原创思维，尤其适合松耦合团队。在这种管理方式下，需要企业上下对团队目标和计划有着清楚一致的认识，以保证大家「心往一处想，劲往一处使」。
写在最后
关于这本书的主要内容基本就是这样。
通过这本书，我读到了一种全新的企业管理理念和方式。
团队的每一个人都在为企业更好发展的目标指引下，用自己最自由、最自主的方式发挥创造力。
在日常，坦诚积极的沟通，不仅能够加强联系，统一认知，也能消除误会，增进理解。