复盘思维：用经验提升能力的有效方法
郑强
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第八节 分析问题时经常遇到的问题
>> 第八节 分析问题时经常遇到的问题
>> 习惯性地将原因归于外力
>> （1）从一开始就不断地暗示自己，复盘是一个痛苦的过程。
>> （2）让领导起到积极的带头作用。榜样的力量是非常强大的，当有一个人能够率先站出来诚恳地说明自己的问题时，其他人很容易紧随其后。
>> （3）为学员打造一个轻松的氛围。
>> 我们复盘的目的是积攒能量、砥砺前行，而不是找谁的不痛快，也不是秋后算账。所以，我们要强调复盘和绩效考核无关。
>> 将问题和解决方案混淆
>> 分析的原因过于宏观
我们分析问题的目的是解决问题。如果对问题的分析过于笼统，后续会感觉无从下手。
第七章 找到主因
>> 层次分析法和专家介入法（大胆假设、小心求证）。
>> （1）疑难的境地；（2）指定疑难之点究竟在什么地方；（3）假定种种解决疑难的方法；（4）把每种假定的结果一一想出来，看哪一个假定能够解决这个困难；（5）证实这种解决方案正确，或证明这种解决方案的谬误、不可行。
第一节 大胆假设
>> 第一节 大胆假设
为了便于操作，我们在复盘中将大胆假设的部分进一步简化，具体而言，就是直接找到与问题相关的、经验丰富的专家，由专家给出直观上初步的结论。
>> 1．知识丰富的员工
>> 2．经历项目较多的员工
>> 3．绩效考核优秀的员工
>> 4．工作年限相对较长的员工
>> 5．教育水平相对较高的员工
>> 将我们的整个流程（包括工作的背景、当初的目标、发现的问题点、分析出来的问题的原因）与专家进行详细的沟通，之后邀请专家对原因进行确认和说明
第二节 小心求证
>> 第二节 小心求证
我们尊重专家的判断，因为专家有着丰富的行业经验和专业知识，但我们同样应保持怀疑的态度。
>> 第一步：通过各种方法证明专家的判断正确与否
>> 第一种是问卷法。
>> 第二种是访谈法。
>> 第三种是观察法。
>> 第二步：通过各种方法证明专家的判断在逻辑上是否正确
复盘思维：用经验提升能力的有效方法
郑强
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第八章 制订计划
>> 前期主要是将简单的问题复杂化（问题分析的过程），后期又将复杂的问题简单化（专家大胆假设的过程）
第一节 我们为什么不可以直接找专家
>> 简单来说，我们学习以及认识外界的方法包括态度（情感）、行为、认知（知识）三个方面。
>> 复盘前期的问题分析实际是调动态度（情感）、行为方面的因素，也就是系统一的因素。只有调动了系统一（情感和行为），我们才能顺利进入系统二（认知），这时候专家的建议才更有效。
>> 系统一是人们依靠直觉且带有情绪化的快速思考或者反应。
>> 系统一会为系统二提供直觉、喜恶、印象等信息，系统二根据这些信息来对某一事物做进一步的处理。
>> 在态度（情感）、行为、认知三个要素中，我们首先要去满足的就是态度（情感）和行为，这样我们才能真正地进入问题分析的核心原因中去，进而找到解决问题的方案
>> 不要把问题归到别人身上，要善于发现自己的问题，要区分事件和原因之间的差别等，可还是有很多人执意要把原因归到客户身上。
第二节 用水平思考法想出更多的问题解决方案
>> 首先，我们需要尽可能多地想出解决某一个问题的方案。然后，我们再通过一些方法将方案进行归类、合并，最大限度地确保解决方案的合理性和科学性。最后，我们从这些方案中选出最合理的方案。
>> 概念提取法的步骤是：
（1）想出一个初始问题的解决办法；
（2）当我们想出一个解决办法之后，我们要将这个办法重新定义，提取出一个核心概念；
（3）以提取出来的概念作为出发点，衍生出其他更多的办法。
第三节 用波士顿矩阵来筛选问题
>> 波士顿矩阵又叫“BCG”矩阵、“四象限分析法”等。
>> （1）问题型业务。
>> （2）明星型业务。
>> （3）现金牛业务。
>> （4）瘦狗型业务。
>> 波士顿矩阵的核心在于，它有两个评价问题的标准，其实，只要掌握了这个矩阵的核心，我们在很多领域都可以运用波士顿矩阵来寻求解决办法。方法很简单，首先，我们要找到一个事物的两个判断标准，并将其定义为X轴和Y轴。然后，将X轴和Y轴进行组合，轴的两端分别标记“大小”“多少”“好坏”等量词，这样四个象限就形成了。最后，根据四个象限的不同特性来对事物进行分类和系统思考，这时，我们的思路就会立刻变得清晰起来。
>> 在PDCA工作循环中，计划作为第一件需要去做的事，其重要性毋庸置疑，计划做得越充分，D、C、A环节用的时间就越少，效率也就越高。相反，如果我们在P的部分投入得不够，而去做自认为“更有价值”的事情，效率反而越低。
第四节 根据原因，有针对性地制订计划
>> 根据原因，有针对性地制订计划
>> 指明方向，协调行动，提高工作效率
>> 第一种是“等事做”，即等待上级安排工作，等待下属请示工作，出现意外时去补救工作，也叫“救火式”工作；第二种是“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的工作目标，提前制订工作计划，明确要做的工作，也叫“防火式”工作。
>> 预测变化，少走弯路，化繁为简，化难为易
>> 分清轻重缓急，使工作处于受控状态
>> 工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式重要。
>> 我们采用的是联想公司的四步法模型，也就是回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步，每一步都很好理解。
>> 就个人日常行为而言，我们认为应尽量做到“简”，原因有三个：第一，自己的事情自己最清楚，我们在复盘的时候会不自觉地把个人的性格因素、能力因素、环境因素等进行统一；第二，个人复盘的主线比较清晰，涉及的人和事也相对单一；第三，简单的内容操作起来会更简便，见效更快，会起到激励作用，便于我们形成复盘习惯。如果每次复盘都要好几个小时，即便效果显著，也不会有多少人能坚持去做。所以，我们应该简单地做个人复盘，少用些工具，少走些流程，这样效果才会更好。
第三篇 复盘催化师与复盘工具
>> 催化师在整个复盘过程中承担着主持人、场域引导者、顾问三种角色。
>> 催化师在这一角色中主要承担整个复盘会议的开场、内容介绍、活动组织等工作。同时，主持人也承担着会议的组织工作，包括控制整体进度及时间安排等。
>> 尤其是在参会人员争论不休的时候，主持人要适当站出来，对大家的观点进行分析、总结、提炼，然后给定一个双方都能接受并信服的结论。
>> 复盘的成功与否，关键取决于催化师在整个过程中的场域引导能力。催化师要有能力去制造现场氛围，该情绪高涨的时候要热情似火，该深刻反思的时候要沉着冷静。这些都需要催化师通过活动、语言、肢体动作、表述内容等不同的手段进行深入引导。
>> 我们无力去改变对方，能改变的只有我们自己，包括我们的能力、我们对他人的看法。在介绍完案例后，我随即抛出问题——在座的各位此时此刻能改变的是什么呢？我巧妙地运用了“先跟后带”的技巧，将大家的关注点重新拉回到自我复盘上，而不是吐槽。这就是引导的力量。
>> 而应该是一个人才梯队建设的问题——为什么有人离开了，项目就会因此而严重延期？为什么没有人可以快速地接手离职者的工作？离职很正常，可离职后没人快速顶替才不正常。
>> 一个催化师不仅要懂复盘流程，也要懂管理，更要懂引导技术。
第二节 复盘催化师的工作方法
>> 简单来说，我们认为应该从复盘前、复盘中、复盘后三个角度去考虑。
>> 在复盘前，催化师要做好三方面的准备，即心理准备、行为准备、组织准备。
>> 鼓励全员参与的目的有两个：一是提升主人翁意识，使员工更加积极主动地工作；二是每一项工作的成功或失败都是由很多因素构成的，只有全员参与讨论，才能把大多数的原因挖掘出来，这样才能确保复盘的准确性。
>> （1）环境必须是封闭式的，至少能保证在我们讨论的时候，声音不会很轻易地传到外边。也就是说，我们应尽量营造一个有安全感的环境。
（2）尽量营造一种轻松、愉悦的氛围。我们可以事先准备一些零食、水果、咖啡让大家轻松地表达想法。
（3）务必事先预约好复盘地点，而不是临时寻找。
（4）除了地点之外，时间也是一个很关键的要素。我们应事先和每位参会人员约定好具体的时间，以确保大家都能顺利参加，同时也可以使大家对这个活动有所期待和准
>> 复盘是对过往事件进行分析，所以，在必要的时候，我们可以请参会人员准备些资料。准备资料的方式可以是催化师与负责人商量，列出准备清单，也可以提前发一些复盘的作业，让大家完成。这样做可以让催化师提前了解大家的工作内容和主要项目，在复盘会上更加有的放矢。
>> 在复盘过程中，催化师要做的主要工作是创造氛围、运用工具及控制时间。
>> （1）提前和大家沟通，做好铺垫；
（2）复盘一开始，通过故事、游戏等方式让大家动起来，让每个人真正体验到复盘对工作的重要性和帮助。
>> 催化师在整个复盘过程中，应熟练掌握一些基本的行动学习与沟通的工具和方法，如团队共创法、德菲尔打分法（也叫专家打分法）、头脑风暴法、教练技术、先跟后带沟通法、鱼骨图等，在不同的场合选择适当的工具和方法。
>> 在复盘后，催化师要做的工作主要是协助推进和落实。
>> 就计划制订、任务跟踪、事后访谈以及相关技术咨询等方面做好辅助工作。
第十章 复盘工具和表单
>> 团队共创法（Team Consensus Method）是由ICA研发并在全世界推广，用来促进团队达成共识的方法。团队共创法是融合了头脑风暴、德尔菲技术，加上全形的概念所创新出来的团队共享方法，可以最大限度地发掘团队成员的潜能，形成团队共识，凝聚向心力。
团队共创法的步骤如图10-1所示。
图10-1 团队共创法的步骤
>> 先跟后带沟通法
所谓的先跟后带，就是在我们与对方沟通的时候，先接受对方的观点或态度，让对方感觉到被理解和尊重，然后再带领他从另一个角度看问题，带他走出原本的框架。
先跟后带沟通法的步骤如图10-2所示。
图10-2 先跟后带沟通法
>> 鱼骨图
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明的，故又名“石川图”。鱼骨图是一种发现问题根本原因的方法，所以也可以称之为“因果图”。其特点是简捷实用、深入直观。我们可以将问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。我们也可以在“鱼刺”上，按出现次数的多少列出问题产生的可能的原因，这有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。
鱼骨图的应用步骤如图10-3所示。
图10-3 鱼骨图的应用步骤
>> 5W1H
5W1H是在1932年由美国政治学家拉斯韦尔最早提出的一种传播模式，后经过人们不断运用和总结，逐渐形成一套成熟的5W1H模式。
5W1H分析法也被称为“六何分析法”，它是一种思考方法，也可以说是一种创造技法，是从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）六个方面对选定的工作或问题进行思考的方法。这种看似简单的一套问话和思考办法所起到的作用却不容小觑。通过这几个“W”和“H”，我们的思考可以更深入、更全面，也更科学。
>> 5Why
5Why分析法又称“五问法”，是探索问题原因的方法。对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，直到问题的根源被确定下来。我们在应用此分析法时，可以不限定只做5个“为什么”的探讨，直到找到真正的原因为止。有时候我们可能只需要3个，而有时候也许要10个。
>> 人机料法环
人机料法环这个工具也叫“4M1E管理法”，后来也有人为其新增加了测量的因素，称其为“人机料法环测”（5M1E）。这个工具主要被生产型企业用来做全面质量管理，用这几个要素来分析影响产品质量的要素。
>> 人事时地物
人事时地物也是一种分析问题的工具。
“人”指的是当你遇见事情的时候，你所面对的对象，包括人、单位、团队等。
“事”指的是你现在遇到什么事情，这件事跟什么相关联，能否用其他的事情来化解等。
“时”指的是这件事需要多长时间，什么时候开始，什么时候结束。
“地”指的是氛围、周边环境等一些相关的要素。
“物”指的是资源。针对这个项目，你有什么资源，还缺什么资源。
第二节 复盘表单汇总
>> 表10-1 目标回顾表
表10-2 复盘结果评定表
表10-3 问题分析表
表10-4 验证分析表
表10-5 个人行动计划表
本篇总结
我们在第二篇介绍完复盘的基本流程之后，在第三篇着重介绍了复盘催化师应了解的基本知识和相关工具。
催化师是一场复盘活动中的关键角色，不仅承担着主持人的角色，也承担着复盘专家和场域引导者的角色。这并不是一个轻易就能胜任的工作。这就要求催化师提前做好准备，包括复盘前、复盘中、复盘后的具体事项：对复盘内容和工具有着深刻的理解，能够在每个关键点给予及时的提示和指导；能够在讨论的间隙适当地提问，激发参与者深入思考。
如果把复盘比喻成一场战役，把参与复盘的人比喻成战士，那么催化师就是这场战役的指挥官。这就要求催化师必须有敏捷的思维、包容的心态、丰富的知识和较强的影响力。这些都是一场复盘战役胜利的关键因素。
附录 复盘案例
>> 附表1 SMART个人行动计划表
结束语
>> 当初追寻的目标是什么，在追寻的过程中我们付出了什么，又得到了什么，往往会被我们有意无意地忽略。而这些，往往才是我们人生中最重要的部分。
>> 停下，不是偷懒，不是抱怨，而是为了更好的明天。
点评
推荐
很多方法，学好用好，目标清晰。
其实这本书看完几天了，摘抄到笔记我自己也有地方忘记案例的细节了，建议看看原书，还是有收获的。