一次出差，在一家高铁站去洗手间，一进门，就见污渍满地，很多地方还水淋淋的，人们踩在水上，鞋底的土又更多地“印”到地上······心里纳闷，为什么会没人管卫生呢？一转眼，看到保洁员穿戴整齐，蹲在墙角手扶墩布刷手机，脸上洋溢着愚蠢加满足的笑意。
心里一激动，想上前说几句，想到古人的话，硬生生地劝自己别管闲事。但这件事在心里却一直放不下，因为在社会文明程度逐步改进时、在一座现代化的高铁站，突兀地出现这样的一幕，给人印象很深。
如果从管理角度探讨，大家一定会说，出现这样的事情，既有员工个人的责任，更有管理者的责任。而且说大一些，管理者的责任更多。再好的员工，如果没有好的管理，最终的结果也一定是劣币驱逐良币。所以，这个洗手间事件之发生，首先是物业公司乃至车站管理出了问题。
这些观点我都认可。但今天不想探讨管理问题，只想细究，这个保洁员，为什么这么不要好、不要脸面？进一步的问题是：在同样的“管理条件和状态”，员工的行为为什么不一样？最终的话题是：你想要什么样的员工？什么样的员工适合你？
很多年前，主持交通部“航标文化建设”课题研究时，曾到海南的临高灯塔调研学习，临高灯塔老管理员王光民给我留下了极深的印象。老王的工作极其认真细致，一座灯塔高20多米，有82级旋转式的台阶，周围的栏杆有300多条，要每天清洗一遍，就得提着水在狭窄的空间里80多个台阶上上下下20多个来回。最难能可贵的是，王光民对灯塔有着神一般的敬畏，在灯塔里干活时，一定是不穿鞋的。这样一位认真、细致、虔诚甚至“迷信”的员工，恰是看守灯塔的最好人选。
细想起来，那些做得好的企业，是不是在寻找合适自己企业的员工？看起来是的，下面是我收集的一些例子。
四季酒店创始人伊萨多· 夏普认为，酒店管理的关键是“服务制胜”，但在酒店内部贯彻这个理念很难，即便把这样的理念传达给管理者、设计师、工程师这一类高级一点的员工，就已经相当艰难的，况且还要将理念传达到一线，让普通职员、调酒师、餐厅服务员、厨师、客房服务人员以及洗碗工等知道并践行。夏普说，这些人拿最低工资、得到的激励也最少，但恰恰是他们而不是管理者，决定着五星级服务的成败。
基于此，四季酒店在招聘员工时特别注重品德和性格，而不是简历和专业技能。夏普认为，培训可能提高员工的技能，但却无法改变他们的内在态度，要培养他们的责任心和主动性就更难了。所以，就有了下面的故事：在芝加哥四季酒店开业之前，四季酒店为500个工作岗位面试了1.5万人，所有挑选出来的候选人都经过了四次或五次面试，最后一次更由总经理亲自面试。
第二个例子与关于京东的。《刘强东自述：我的经营模式》说，配送员兄弟们是真正走在一线直接跟用户接触的人，他们能不能微笑、耐心，会不会错单、漏单，对整个京东的用户体验至关重要。所以，选拔能吃苦、态度好的员工，至关重要。进一步看，即便管培生的选拔，京东也非常看重候选人的吃苦精神。刘强东说，想要在三五年的时间里成为一个优秀的管理者，没有超出常人的吃苦精神是做不到的。所以，京东不仅想找到能吃苦的，还想找到能够持续吃苦的，要拼3年、5年、10年，就需要同时具备持续吃苦的精神和持续不断的激情。因此，京东在录用管培生时，会进行家庭背景调查，家庭条件比较好、从小没怎么吃过苦的人，基本不要。
相似的故事也发生在德邦物流。丛龙峰在《组织的逻辑》中讲了德邦的故事。他说，德邦员工中，农家子弟占比85%。还有，德邦招人有过一些不成文的规则：“只招毕业时间在一年以内的毕业生；性格要求外向或偏外向；大学跨省求学的优先考虑；在校期间有学生会或班干部经历的优先考虑；县城长大，跟父母做过生意，从小就会算账的优先考虑；军人家庭背景的优先考虑；等等”。他以3G资本的“PSD人才观”（poor、smart、desire）为例说，“从人才特质来看，不同企业需要不同心理品质的年轻人，更进一步，什么样的家庭环境及人生经历，才更有可能塑造出这样的心理品质，那么就尽量多招这样的人”。比如德邦，最初校招时沿着东南沿海的著名高校招聘，后来逐渐意识到，“与其在一流高校招二流的本科生，不如到合适的学校招合适的人，这些学校集中在大西北、大西南、大东北，而事实证明，那些更能吃苦的孩子更容易在德邦留下来，成才率也更高”。
责任心与主动性，对四季酒店很合适；吃苦耐劳的品质，对于京东和德邦很合适。但对于一些高科技企业和互联网公司来说，这些就不是最重要的了。那他们需要什么样的人？
先看看奈飞。奈飞的前人力资源总监帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中说：我们希望所有的员工都能挑战我们，我们希望能对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。所以，奈飞希望让业务团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。
基于这样的需求，奈飞的人力资源政策是：只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。公司创始人哈斯廷斯说，这样的员工与团队，可以有效地吸引那些顶级创作者并推出突破性的剧目。这些人在工作过程中，可以不管制作流程细节、没有各种各样的提醒打扰他们的做法，公司允许创作者们整季整季地制作节目。他们相信创作者能做出高质量的内容，所以，在给予他们几乎自由的同时，也相信这些他们才是对节目质量肩负重任的人。这就是奈飞的“自由与责任工作法”。
同样是高科技企业，美国跳跃科技的招聘方式和奈飞又不一样。早先，跳跃科技也像谷歌、脸书，希望招到“最聪明、最有干劲的人”，后来却发现，招聘到的很多是“一流的混蛋”，他们是独行侠、十分聪明却又极其傲慢。因此，跳跃科技的领导者面临着一个选择：是应该继续雇用这些可能会因挖墙脚而跳槽的“一流混蛋”，还是应该更注重建立一种不同的职场文化和选择一种不同的员工？他们选择了后者，开除了一半员工，并藉此开启了公司的选人之旅。据罗伯特・凯根等著的《人人文化：锐意发展型组织DDO》一书中介绍，跳跃科技的用人观是：拥有将技术能力在现实环境中落地的硬性技能；保持谦虚，愿意通过向他人学习促进自己的成长；有意志力，愿意通过挑战和挫折找到真我；不是简单的索取者，有能力成为施予者从而帮助他人成长。总起来说就是，拥有上述特征，而且还要“能够在反复练习、不断失败和持续获得反馈的环境中成长”。
为了实现这个目标，在员工招聘的“超级星期六”这一天，75名带着移动设备的跳跃科技员工四处走动，收集对应聘者的印象和评价信息，并不动声色地记录“绿灯”和“红灯”、“肯定”和“否决”等评价。更“可怕”的是，即使在非正式的场合，跳跃科技的员工也会收集关于应聘者是否仔细倾听他人，以及是否粗暴无礼或自以为是的信息，以便对应聘者进行快速评定。
上述案例企业都很成功，但他们招聘员工的标准却大相径庭，这只能说明一个问题，就是他们用独特的标准，找到了真正合适自己的员工。反观现实中的大部分企业，他们之所以做得不成功，或者成长缓慢，是不是和员工的素质、能力与企业不匹配相关？
贝佐斯说，你的人就是你的企业，用什么样的人，你的企业就变成什么样。看起来，这句话很有道理。问题的关键是，有多少企业领导人愿意在制定用人标准、再按照这样的标准招人用下功夫？又有多少人力资源从业人员，愿意以企业负责人的心态，认认真真地研究用人标准、踏踏实实地按照标准去招人？这些问题，值得我们深思。