（接上）
“盛开的鲜花”模型—应用心法
花茎 — 业务侧
（一）有无预算不是检验业务支撑的唯一标准
健康业务的区域覆盖面及受众面，自然能抢得“空间”，让更多的人才关注到企业。可关注度的影响力受制于企业本身受众覆盖面的边界条件。也就是每一家企业都有其本身的规模边界，不能寄希望仅通过靠企业受众覆盖面不断扩大去争取更多的空间。仍需要拿出预算作出人为干预，且此种途径的影响力弹性较大，能够超出业务的受众范围。
“拿出预算”不是有无的问题，也不是空喊“我有预算啊～我愿意花这笔费用，但需要告诉我投入产出比，诸此种种…”,更不是业务好时预算多，业务低谷时预算少。在此不是讨论行为方法的对错，因为每种决策都有特定的条件及角度。应是确定决择的理念原则：拿出预算=统筹节奏+持续投入。
统筹节奏是在做此事之前，以年为单位设定一个相对模糊的预算标准，并根据业务实际发展调配开支，这样可以规避预算对于企业的发展阶段和业务好坏的依赖度。
持续投入，就是保持“日拱一卒”精神，坚定罗马不是一日建成的信念，拉长时间维度来看，持之以恒地在业务收入中划拨出预算。
有无预算不是检验业务支撑的唯一标准，持续预算才是。
（二）“一战成名”当个故事来听听就好
国内外不乏流传着各种版本一战成名的故事，故事的作用有代入感，很热血很燃激人奋进。
热血的背后要保持理性的头脑，每个正向故事的背后实际上是厚积薄发的结果，保持业务健康，争取一定的市场空间这是根本。
业务上“高举高打”是一种高消耗战争，寄希望打一场胜仗扬名立万，一战成名的思维要不得。
“高举高打”一般会调动更多的资源，投入更多的预算，通过资金和资源的加持，换取时间上的积累。就好比花茎是被“催熟”长起来似的，表面看起来高度和颜色很漂亮，实际大概率会经受不住风雨，稳中求进才是业务健康的良策。
“一战成名”通常是代理人的角色心理作祟，因为通过扩大业务规模或博得一些声望等因素，这样做更容易被他人关注，让个人获取更多利益。代理人是有别于委托人的一个角色，为便于理解可不够准确地引申为职业经理人，股东老板可视为委托人。因为两者的实际诉求不同，做事最终聚焦的目标会有差异。作为创业家应时刻扮演的代理人角色，换位思考决策判断业务节奏，这样更利于长远利益。
故事听听就好，健康是对“空间”最大的保护。推敲一下：线性增长比波动更有意义，持续进步成长，比大起大落更重要。
（三）书写故事，应用“创意罗盘”模型
跌宕起伏是故事，娓娓道来也是故事，大多时候真实发生的故事往往属于后者。业务健康发展是根本，同时在求才方面能够发挥“支撑”花朵重量和给予“输送” 营养的关键作用，利用好实际业务中挖掘出利于吸引人才的案例故事，可应用“创意罗盘”模型：
所谓创意罗盘模型，内环分为：人物、时间、空间、对象四个要素。外环分为：场景、行为、情感、热点四个要素。
人物指具体典型或有一定标签属性的公司员工角色，如：女销售。
时间是指某些特殊时期或者关键的时间点，如：春节。
空间是指有一定代表性或能形成对比的物理空间，如：动车上。
对象是指产品或文化影响的群体或物体，如客户或产品样本。
场景是指发生的背景环境，如雨天。
行为是指具体做了哪些关键动作，如：给客户额外的增值服务。
情感是指具体人物或对象内心发生的心理变化，如：惊喜到感动。
热点是指追随当下最关注或能够持续炒成热度的事件，如：逼婚。
“输送”来源于业务，“支撑”却高于业务。实际应用上：关键要素是切入点，更是宣传点。每个要素可以循环使用，也可以组合使用。每个案例不是所有的要素都要使用上，但最基本要求内外两环要素搭配使用，这样故事更鲜活。
土壤 — 文化侧
（一）先考虑顶层，再考虑方法技巧。
制度规则是顶层设计，而非基础。所谓基础是指底部形态，是构成事物最基本的组成和保障承载能力的必备要件。而顶层是上层意识，是一系列选择及其结果形成的独特观念。靠借鉴、下载、拷贝而来的制度规则，就是基础。把自己的意识、原则、选择的逻辑等融入到制度规则里，才是顶层。
换句话说：顶层还是基础取决于有无自己价值观和选择判断标准的融入程度。例如：在福利制度中，要设定6-9月期间给员工每人每月发放防暑降温费500元。如果直接执行规定标准或照抄了某处或仅修改了数字，这就是基础。如果有思考：是否符合法律规定要求，能否达到和其他企业有竞争优势，是否让“花小钱办大事”让员工感到舒心？那结果大概率会发生：在“6-9月”、“500元”以及“每人每月”这些关键点上会有自己的逻辑，这就是顶层。
如果说借鉴是方法技巧的话，那么思考就是顶层，所以说应该先考虑顶层，再考虑方法技巧。
顶层决定着土壤的酸碱度，也就是会影响开花结果的质量。求才之前先把这个设计清楚，这样也能制造出吸引和适合人才生长的土壤。需强调两点：一是时间选择上是求才之前，二是要经过思考去设计。
（二）不盲目，不刻意，没有文化也是文化
提及企业文化，很多人自然会想到“使命、愿景、价值观”，有这些肯定没错，没有也不一定会错，因为诸如企业处于婴儿期、转型期等很多客观条件影响，还不能形成相对成熟的理念，没必要牵强去整理一套这样的文化内容。当然这样提及不是偷懒，因其重要性这些早晚都得要有。只是评估自己的精力和理念的成熟度，决定是否去做的时间点而已。
最忌惮的还有一种行为：把原来曾经服务过公司的企业文化，直接带到自己现有的团队上。
这种惯性思考可以理解，毕竟自己熟悉、认可并践行过，甚至自己组建团队的核心成员是前同事，也都在这样的文化氛围耳濡目染，践行成长起来的，但这不代表是对的。因为别人家的就是别人家的，业务模式、竞争格局、发展战略以及创业家的思想完全不同，要把这个拎清。
“不刻意、不偷懒”重点想说明没有文化不是真正的没有，仅仅是暂时不成体系或者仅仅没有形成相对完整的内容。文化可以不成体系，但不能摇摆。摇摆会失去自我，浪费掉很多机会，这样的隐性成本往往更高。应减少摇摆带给团队的疑惑，增加业务上的确定性，随着业务发展和理念成熟，不成体系的文化，可以被后赋予。
（三）培育优良土壤，应用“文化建设五化模型”
“人才能来，来了能长，长了能用”：将人才吸引来加入自己的团队，加入团队后有成长，有成绩，成长的人才能够和企业同频共振才是一个正向的循环。散兵游勇和正规军的本质区别不是团队的规模大小，不是发展的时间长短，——当然规模大小和时间长短等因素对判断这两者区别都有显著的相关性，最重要的是整个团队知行一致性上。可应用“文化建设五化模型”：
“文化建设五化模型”具体是指： 制度化、形象化、产品化、活动化、媒体化。
制度化：人才的成长需要优良的土壤。创业家需要为公司制定公开透明的制度，营造稳定的成长空间和良好的团队氛围，从而让人才产生归属感。
形象化：将企业文化内容形成具象化的人或物的形象，使人能够更容易记忆联想，形成自己企业的“黑话”，就是使人将文化内容一下子能领悟到的意思。
产品化：把日常涉及的用品和福利实物，形成文化衍生品，一是能够让团队成员时时触达，二是能够对外传播。
活动化：业务活动和内部活动将企业文化融合，认知上达到小水灌溉的作用，同时强化文化和行为合一。
媒体化：借助新媒体、媒介或公关等手段，将文化案例宣传出去。
环境和文化可以改变人才质量，同样也可以吸引高质量的人才，文化建设是一个长期工程，不要期待立竿见影的效果，当然在公司存亡或业务发展为首当其冲任务之时，没必要刻意去学习和模仿别人家“使命、愿景、价值观”，形成自己的性格和想法更为重要，如果能够适合自身业务，匹配未来发展那就更完美了。
（结束）
相信理论和思维的力量！致敬所有的管理者和创业者。
高宏飞
2022年07月26日