断断续续看了的几天时间，直到今天才终于把混沌大学里关于人力资源的一节课程看完了，这就是前阿里组织发展专家，现创业酵母创始人张丽俊老师的《人力资源是CEO第一工程》，对于一个人力资源相关知识非常缺失的人来说，这节课还是有很多新颖的内容和干货的。因此我觉得也很有必要对其内容做一个梳理和总结，希望同时能帮助更多的人学习到其中的干货。
这门课程不仅仅只是给我们讲解了我们所认知的纯人事相关的一些工作，比如招聘，而是从更完整的一个角度帮我们梳理了一个公司尤其是一个CEO需要了解的人力资源知识。
一个公司要经营发展好，会有很多的因素，其中最关键的三部分便是：人、财、事。其实很简单，公司的目标都是为了赚钱（财），那么如何赚钱呢，当然是靠你的业务（事），而一个业务甚至公司是否能够做成，最关键的当然还是人。所以公司经营的核心三角便是：人、财务、业务。
因此，在张丽俊老师的分享中特意提到，建议一个公司在每年至少能组织一次关于经营三角的会议，即战略会议、财务会议、人才盘点会议。首先战略会议是要帮我们明确明年的战略或业务内容，然后财务会议上要基于我们业务战略以及财务情况，评估是否要对业务做取舍或者去做融资，最后，针对我们的业务内容，来看看新的业务需要什么样的人，是否需要招聘新人、是否需要对现有员工能力进行培训提升，或者是否需要改进我们考核和激励机制来激发员工完成业务目标。
关于人财事三部分，整个课程还是以人为核心做的很多讲解，当然其中提到一个很重要的关于事（业务）的部分，这也是很多创业CEO经常会疑惑的问题：如何判断一个业务要不要做或者适不适合自己去做？其中张丽俊老师分享了自己一个比较深刻的思考，值得推荐给每位创业者去使用：
- 你了解这个业务吗？
很多创业者经常会很兴奋的跟别人讲，我发现了千亿市场或者万亿市场，然后打算进军，是否真个市场都是自己的一样。但是这时候要先问自己，这个千亿万亿的事情跟自己真的有关系吗？我了解这个业务或者行业吗？如果并不深入了解，那么不管多大的市场都跟你没有一毛钱关系。 - 你知道这个业务的痛点吗？
这个依赖于你对这个业务了解的深入程度，了解越深，越能发现真正的痛点，而不是一个我认为的伪痛点。 - 你能解决这个痛点吗？能赚到钱吗？
你发现了痛点，你打算做一个产品，是否能有效解决这个痛点，这个可以简单通过是否能收到钱来判断，如果能很好解决这个痛点，那么说明这个痛点成立并且真的被你解决了。 - 能快速增长吗？
开创一个公司，做一个好的业务，一定是应该可以快速扩张，通过各种手段快速增长的，否则这个业务很可能不值得你去做。甚至不能覆盖你的前期投入。一般在这个时候，就是业务及产品验证成功，需要大量投入人和钱去做的阶段。 - 怎么建立竞争壁垒？
创业不易，尤其是当别人看到你的发展而开始觊觎你的时候，如果无法打造自己的竞争壁垒，对于一个成熟有实力的公司来说，可能分分钟复制出来，并利用自己的流量优势快速打败你。因此，扩张前，竞争壁垒建立很重要。
基于以上五点自我思考，基本可以帮助我们判断是否应该去做这个业务。
业务很重要，一般对于创业CEO来说都会是一个业务高手，但只有业务能力远远不够，还需要战略、融资等更全面的技能储备，其中提到了一个优秀CEO需要具备的6大重要能力：
- 品牌宣传能力：对外要会吹牛，为企业做品牌营销，当然这方面也可以招到适合的合伙人来做
- 整合资源能力：这点对CEO很重要，不论是早期找合伙人，还是后期做业务战略发展，都是不可或缺的，往往也很难去找其他人来代替。
- 融资能力：到了一定阶段，公司往往都需要做融资来发展，不多说。
- 精神领袖：一个公司的团队或人是否稳定，有战斗力，往往跟领袖能力有很大关系。
- 定战略的能力：定战略及业务能力，这个重要性毋庸置疑。
- 团结人的能力：即组织能力，企业到了一定阶段，往往不是早期靠兄弟感情带着几个人打仗这么简单，往往会需要有好的组织能力让更多人来一起打仗，组织能力也是HR部门很重要的工作之一。
所以创业不易，做一个创始人更不容易，要么自己能力要全面，要么要能找到可以和自己互补的人来协同自己。
回到和人力资源关系更紧密的内容上，首先要知道一个好的HR管理者应该做好哪些事情？张老师提到以下三点：
- 文化传承。我们一般说文化是“道”层面的东西，主要包含三个部分：
- 愿景。为什么要做这件事？找到你的发心。
- 使命。为什么是你做这件事？使命要成为一种责任感。
- 价值观。做好这件事，我们需要什么样的行为？做好价值观并不容易，不是简单定出几条价值观，贴在墙上你就有了价值观。而是要通过传帮带，以身作则等等工作将落实到员工的日常行为中。其中在达到一定规则后，尤其是3年之后，文化往往会成为一个企业发展的核心动力或者核心助力。
- 战略落地。这个我们也称之为“谋”。主要分以下两部分：
- 定战略。在打仗之前，首先要明确我们的战略是什么，业务方向是什么。
- 业务规划。定好了战略和业务方向，还要定出来我们如何达到目标，需要我们做好具体规划路径。
- 组织能力提升。也就是我们如何排兵布阵，做好组织能力管理，往往需要形成一套体系化的机制。前面我们也提到过，主要包含以下部分：
- 培训&开发
- 组织结构
- 预算制度、绩效考核、奖惩制度等，好的制度，应该是能优秀的人有动力，中间的人有压力，差的可以走人。而不是所有人都喜欢或者所有人都排斥。
当然，在HR工作中，做的最多的事情还是招聘，这也是所有事情的起点，我们到底该招什么样的人？
招聘首先要基于业务，企业在不同的阶段需要的人必然不同，这需要我们首先知道我们处于哪个阶段，是初创期、发展期、稳定器还是成熟期？基于不同时期需要我们来决定我们招什么样的角色和人选。
对于招聘标准，张老师主要为我们分享了以下三类角色的招聘建议：
- 合伙人。合伙人是所有人员招聘中最重要的角色，是企业的基因。
- 共同愿景。你的合伙人一定是发自内心的热爱这个事情，而不是其他原因驱动，比如为了钱来跟你合伙。
- 信任+包容。合伙创业就像婚姻一样，既然要合伙，就一定要足够信任和包容。
- 能力互补。
- 高管招聘
- 战略眼光。高管是要带队伍打仗的，因此定战略定方向的能力一定要有。
- 胸怀格局。在和平行部门跨部门合作中，需要好的胸怀才可能做好合作，否则很容易形成内部的恶性竞争。
- 超越伯乐。高管要能培养好下属。
- 管理者招聘
- 根正苗红。
- 团队责任感。前线管理者是重要的战略执行者，好的责任感才可能有好的结果。
- 业务管理体系化。任何一个管理者，必须要将管理能力体系化，而不是凭感觉。
除去关键人员招聘这项重要工作，其次就是关于组织能力提升部分了。
关于组织能力提升，很多企业包括阿里都以著名的杨三角模型作为理论支撑来进行实践。
杨三角主要包含三个部分：愿不愿、能不能、许不许。分别对应员工的意愿、能力和环境三方面。
给员工交待的一个工作内容，绝不是一句：“小王，你把XXX事情办一下吧。”就完事了。
要有效激发员工的斗志或潜力，首先要考虑的便是意愿问题。这方面要通过沟通以及建立优秀的企业文化等方式，让员工知道为什么要我做这件事情，对我个人有什么帮助？找到工作和个人意愿的交叉点，才能让员工真正产生动力和好的自驱力。
员工有了做事情的动力，还要考虑员工能力是否匹配，交给一个完全没办法做这件事情的人，再高的斗志可能也是事倍功半。这方面可以通过手把手带，公司培训等方式，帮助员工提升自己的缺失的能力。这样既提升了员工自身能力，也能很好完成公司的任务。
有了前面两点，每个员工都有了斗志和合适的能力，如何让这件事情能持续进行？这就需要我们通过一系列的机制等营造一个健康的大环境，比如绩效考核、激励制度等。否则就可能产生恶性竞争，甚至劣币驱逐良币的情况。我们需要为员工创造一个积极、公平以及透明的工作环境，让优秀的人能被看到，让表现差的员工也无所遁形。
提升组织能力，始终围绕意愿、能力、环境三点不断去发现问题并不断优化，形成一个正向循环，组织整体斗志也将会变得越来越强。
前面组织管理中我们提到了能力培养和绩效考核部分。因为这门课程主要面向创业CEO，因此张老师主要分享了干部的培养和考核交易。
关于干部培养，大家应该都听过阿里对外有一个著名的三板斧理论。用张老师的话说，就是分别针对腿部力量（基层管理）、腰部力量（中层管理）、头部力量（高管/合伙人）三类管理层设置的一些需要重点培养的核心能力。
- 管理技能。即腿部力量，就是作为管理者需要具备的基本能力。
- 招聘和开人。作为管理者，招人和开人是最基本功，主要教会我们什么去选人。
- 团队建设。一个团队，管理者需要建立好的团队氛围及好的交流成长环境，才能成为一个高效的团队。
- 拿结果。尤其作为基层管理者，最直接也最核心的能力还是拿结果的能力。
- 管理提升。即腰部力量，以下三点是管理者从基层晋升到中层的关键。
- 闻味道。管理者需要具备一种对于环境和人的敏锐感知能力，比如你一段时间不在公司，等你回来的时候在团队里转一圈就大概知道团队目前状态怎么样，哪些人状态比较好，哪些人有问题，能够快速发现团队的问题。这个需要训练。
- 揪头发。做管理，有时候因为角度不同很容易会陷入上下级对话的盲区，这就需要我们有很强的换位思考能力。比如当你对上级一些安排不满时，可以把自己放到上级的角度想想自己会怎么做？经常这样训练自己，可以让自己有更高的视野，为以后晋升更高管理者打基础。同样当遇到下属对于不了解时，可以问问他，如果你是我你会怎么做？有时候换位思考能帮助大家快速理解对方。
- 照镜子。作为管理者，我们对下面对的可能都是笑脸，对上面对的都是批评，我们可能很难真正知道自己怎么样。这就需要我们要能从各个角度听到大家真实的反馈。要能互相照镜子，从而能够互相持续性成长。
- 领导力。即头部力量，一般是高管或者合伙人，这类人如同CEO一样，需要具备以下三大核心能力。
- 文化
- 战略
- 组织能力
最后是关于干部的考核，我们传统考核，往往都是上级给下级考评即可。这对于初级员工来说没有问题。但对于管理者来说并不合适，因为管理者实际工作中面对的是上级、平级、下级三层的合作。仅从上级去考核，很容易让有些管理者形成唯上欺下的管理习惯，对于干部的考核是不全面不客观的。因此比较推荐360的考核机制。即分别从上级、平级、下级进行考核。上级一般看其结果，更多是评价他的工作能力，平级因为是协同，更能评价其胸怀。下属是给其汇报，所以更能看出其人品。
整体上，课程分享了关于公司运营的核心要素、如何判断一个业务是否要做、HR管理者的关键工作、以及关于干部招聘、培养和考核几个部分，对于我来讲，还是学到了不少有用的知识。总结出来，希望对大家也有用。