最近听了一个大笑话，一个负责商务的副总出了好大一个乌龙：经过她的测算，某项目部亏损一个亿！
怎么算的的呢，据说是听了财务总监的话，根据项目实际发生登记的“成本”，倒推产值后得出来预估数，然后乘以结算系数，再减去实际发生的成本直接测算出来的。于是，出现了财务系统经常说的，俗称“产值倒挂”。
1、 项目部经理被大领导约谈限期解释
财务部意见：
此结论一出，产值倒挂，必须要把产值根据成本发生给补上，否则财务数据太难看，项目不予拨款，因为项目就不允许出现亏损！
但是：成本管理最终结论是核算出来的，可不是测算出来的！
项目部经理被大领导约谈限期一个月内把自己哪里亏损了给说清楚，后面怎么办能才能把这个洞给补回来。可是项目部自己核查了一个底掉，从项目部建立一共也就十来个在施项目，加到一起结算还到不了一个亿，亏损的一个亿怎么出来的？
拿着实际发生的成本和实际工作量颠过来倒过去的找，没发现问题，可是财务那边就是不干。
几个项目经核算，并未亏损。这十来个项目具体情况如下：1、实际发生工程量，甲方未审确金额
有3个项目未完成竣工验收，洽商和变更价格每月最后定数，于是预先发生的直接成本在账面上就出现了假亏，
2、成本核算人员测算和估算错误
有两个项目，成本核算人员偷懒没有核算，直接用半年前的数据做基础进行测算，那个项目当时没有包括洽商和变更；
还有一个项目因为成本核算人员对项目的预估结算计算错误，少算了3000万造成亏损假象。
3、前期投入但是没有工作量
一个项目中标后一直没有进场施工，但是应发包方要求需要搭建临时办公用房，监理办公室及办公用品提前准备；工程的水电、临时道路均根据要求接顺并接通等待监理通知复工。
4、停工待施工管理费实际支出
一个项目做了一半，另一半由于拆迁没有得到完全解决清楚，一直没有开工，处于停工状态，但是人吃吗喂的也是需要成本发生的。
5、财务未根据《会计准则》记入成本
五个项目属于在施工状态，因为项目租赁体量有点大，经询价后市场租赁价格很高，为了节约项目成本，也为了进度保证，项目部一次性购买了大型机械用于项目实施。
成本发生一次性的花销费用，于是，机械费的占比短时间内出现了居高不下，财务人员登记流水账，未根据《会计准则》登记入账。
于是出现了一个现象：
十来个项目成本高高在上，但是工作量没有测算出那么多，用财务系统的话，俗称“产值倒挂”。
6、工程管理和商务管理的角度看成本
从工程管理和商务管理的角度上看，上述关于项目亏损说，纯属是错误的，不能根据成本倒推产值是成本分析的基本要求。
成本是实际花出去的，至于成本的多少，能不能结回来，和产值没有必然联系。
见一个案例：
例如：某项目发生成本550万，商务核算后预亏损100万（阶段性短期亏损可以找补回来，洽商没有确认，属于假亏）。
财务测算：假如结算系数0.8，反推产值就是650/0.8=813万。
在财务概念中的产值漏项即为813万-550万=263万。
在项目没有完全结算之前，过程亏损的原因很多，需要对账面亏损项逐项去分析。
根据此案例，项目的成本管理是安全的。
但用财务的计算方法，算出来的假亏100万，要去拿回263万的工作量，即约3倍的成本额，项目部到哪里去找，难道要去生编吗？
本身逻辑关系就是错误的！
1、成本就在现场，而不是闭门造车等数据
30年前精英姐曾经盯过的一个项目，那个项目的财务人员姓张，后来单位职能调整失去联系，但是他对我在商务管理的影响一直至今。
成本管理任务在项目经理，小张归分公司财务系统管理，在项目部负责成本分析，岗位：成本会计，小张懂工程管理、懂工程造价、懂财务。
两个人一起相约共同去现场，几乎天天都要去，每天上午一起要走上2里地，而且每天都有内容。今天看安管，明天看检查井砌筑，后天看回填土。回来以后打扫一身尘土再继续工作。
我问他：你一个成本会计，用我这个造价员的数就可以了，天天来现场干什么呢？
小张说：我是做成本分析的，只要项目数据出现负数就要进行分析。“项目亏损”这个结论可不能轻易的下。不联系实际，只根据别人的数据出结论，必然会出现冤假错案，项目经理也有可能因为我的结论终止职业生涯。
项目经理的管理都是有规划的，不能因为财务的结论打翻项目一个团队，我的数据是要上传总公司的，公司要根据这个数据进行大方向的统筹管理，数据必须要做到结合实际，否则我的工作就没有意义了。
2、财务的入账口径
并不是说只要账面亏损就必须要有产值发生，项目成本高和财务入账的规则及归类口径都有关系，这个需要财务的成本会计根据现场实际情况，结合财务登记的原则自行分析。
比如说刚才那个项目，一次性买的大型机械，就需要根据机械的折旧年限与摊销登记进入成本，而不是一次性进入。
再比如涉及摊销类的项目，都是有财务上的入账规定的，不能流水账登记，这个应该是基本技能。
3、商务口径更能体现项目实际盈亏
作为商务人员，计算项目盈亏的角度到底应该是什么？
在一个项目未最终完成的时候，根据实际完成的工作量，结合成本目标，再结合实际发生的成本做出分析后，才能对项目的盈亏情况作出一个大致的分析。
而这些工作的首要，是要结合现场，结合现场，结合现场。
只要项目没有完全结束，项目在过程管理的过程中，出现假亏和假赢，只要现场结合是可控的，都是正常的。
【精英姐说】
商务管理必须服从于项目管理，成本管理是项目管理的一个重要部分，必定是项目经理的第一责任。
而作为商务人员，为了工作便捷，或者不打算把自己的工作做到极致，抛开现场闭门造车的现象很普遍，并把其他部门的数据进行加工后出具结论，都是不负责任的做法。
走进误区的成本管理和成本分析，到底谁之过不需探讨。只是，让成本管理回归正常，商务管理服务于项目管理才是项目管理的必然结果。
（图片来源于网络）
欢迎关注@姐是商务精英
写有态度、有温度的文章，给你职场正能量，工程造价商务经营，持续输出共享原创专业干货