什么是OKR工作法？OKR的基石假设是什么？OKR的起源？OKR跟KPl有什么区别？今天就输出这些！
一、OKR的定义
OKR虽然被看成是一种企业管理工具，本质是针对目标管理，即MBO（Mangerment by Objective）。但是这种目标制定的方法除了对企业，对个人职场和生活方面乃至整个人生都是非常有指导意义的。
OKR （Objectives and Key Results）「目标和关键结果」。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业把有限的人力、物力聚焦在重要的战略目标上，量化该目标的数个关键结果，更高效的分配资源，使团队拧成一股绳朝着同一个方向努力。
O 就是目标：（WHAT)-----代表了我想要达成什么？燃起感性力量，激发内在驱动力。
KR 是关键成果: (HOW)-----代表了我如何完成目标以及用什么标准来衡量是否达成？燃起理性力量，激发自己的技能，潜在能力，完成可量化，具象的任务，最终拥抱成功。
二、OKR的起源
起初管理学由美国学者,科学管理之父泰勒提出的科学管理原理，他针对的是劳动者，劳动者管理最重要的是提高劳动生产效率。接着彼得.德鲁克在通用汽车公司推行的管理是最大限度的激发他人的善意。就是最大化激发员工的潜能，让员工往一个共同的目标跟愿景去前进，彼此承担责任，彼此协同，自我驱动的跟公司成长拧成一股劲共流。接着安迪格鲁夫在英特尔对德鲁克的O做了延深，加入KR，形成OKR的管理体系，让英特尔得到快速的发展。
紧接着英特尔公司技术部经理约翰.杜尔把 OKR 工具带进了刚成立的 Google 。由于Google太嫩没有成熟的管理工具，刚好OKR可以完美的成为Google管理工具的试点，所幸OKR是很好的管理工具，带着Google一路成长，市值一路飙升，滋养了吴恩达，刘骏等牛人。2013年Google风投会上，瑞克.克劳向外宣布了OKR如何帮助Google战略落地和目标管理，OKR 工作法至此声名大噪。后来，随着 Linkedin、Twitter、Zynga 等公司相继开始使用，OKR 在全球开始被大量企业效仿学习，做内部管理创新，改革进化。
三、OKR的基石假设
下面来说一下OKR工作法的基石假设跟方法论。提到O（目标），目标是一切管理的基础和开始。
对于个人来说，目标是内心必不可少的精神支柱。
对于企业来说，目标是推动企业发展的最大推动力。
我们为什么要设定目标？
1.能够清晰的定义出需要做什么？
2.将企业的成长期望跟管理层即下属员工的期望保持一致。
3.绩效回顾的依据。
4.为工作调整和学习提升提供依据。
5.为个人满意和赞誉提供基准。
6.能够清晰明确的落地事情。
7.能够更好的激发人的内驱力，主人翁的意识。
8.团队上下聚焦在一个事情上（MVP初始必要环节）。
明确目标后，很清晰的列出了OKR工作法实行的3点重要基石假设。
第一基石假设：积极内驱力。
公司所有的员工必须有很高的自律能力，自觉的去制定目标，分解工作明细清单，以内驱力去执行落地。给团队每一个节点，开环进入，闭环出。节点相关人员之间做到监督，协同完成。
第二基石假设：聚焦目标。
离散的做事方式会分散注意力，同时组织所有人员分工离散，会造成做事情的重叠，重复劳作交叉混乱，造成拖延无法闭环，所有组织的长期目标跟短期目标都必须聚焦，才能做到上下一心，同心同德，一起向前！
第三基石假设：闭环反馈。
闭环其实就是KR的反馈，OKR本身所作的事情都是针对有挑战性的研发，职能部门的事情，无法用指标，标准来衡量实现价值的，一切以做事情的逻辑，向目标驱动，最终完成关键任务为导向的闭环链。
方法论：OKR工作法落地的方法论
明确目标，坚持赋能迭代，实时落地，
提升信心指数，破界创新，闭环交付。
四、OKR与KPI的区别
OKR跟KPI有什么区别呢？主要在于作用环节与适用业务不同，OKR跟KPI的管理方法在同一个公司可以同时存在，各有利弊，相辅相成。
OKR考核的是“我要做的事”，KPI考核的是“要我做的事”。导向性是不同的，但二者都强调有目标，同时也需要执行力。
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行过程量化，最后考核完成情况。OKR侧重于过程，一个过程管理，团队可以看到节点。
KPI的思路也是先确定组织的目标，然后对组织目标进行分解直接到个人目标。然后对个人目标进行量化，最终看个人的一个考核成果，个人完成的越多越优秀。
不变的是KPI，变的是OKR。不变的是结果，变的是路径。承诺目标可以理解为KPI，超常规目标可以理解为OKR。承诺目标可以任务分解到个人，让全员有清晰的目标感。OKR不做目标分解的事情，而关注路径迭代的事情。KPI是终点，OKR是多个不同的迭代路径，是过程。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队 leader 具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。
OKR的实施团队必须具备很强的创新能力，和项目开展时的应变能力，以新的产品的迭代为导向，总垂直纵深的深挖。KPI是对以有的业务进行重复增量，以满足一个衡量指标，个人业务能力强就行，不需要向团队负责。
五、KPI/BSC/OKR共同点：SMART 原则
KPI（绩效考核）/BSC（平衡计分器）/OKR（目标管理）都有一个共同点就是都符合SMART目标管理原则。在《规划最好的一年》书中笔者其实讲了SMARTER目标管理七个原则。
明确性（Specific）、可衡量性（Mesurable）、
可行性（Actionable）、风险性（Risky）、
定时性（Time-keyed）、激励性（Excting）、
相关性（Relevant）。
六、OKR最常见10大问题
1.公司层面：
在帮助企业落地okr的过程中，碰到的最大难题是什么
okr推行失败，主要原因是什么
如何衡量okr是成功被实施的？有数据吗？
okr实施需要企业做哪些准备工作？
2.部门层面
因为业务的交叉，部门之间的协作okr很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？
如果公司是分职能团队和项目管理团队，okr是智能团队主导吗？个人在项目中是否要单独再设置一份okr？这样是不是要做两次复盘会？
临时性突发事件比较多，影响到okr的执行，怎么办？
3.员工层面
ORK没有达成时，该怎样处理，经理会指责我吗？
OKR并没有和员工个人的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成？
如果协助的KR他人失败了，也影响到我，我怎么办？
七、OKR实施落地12步
KPI以结果的优越性为导向，不看挑战性，不看艰巨跟成本，年终奖与结果完成指标相关。OKR讲究挑战跟与同事之间的协同性，跟阶段性的目标有关系，年终奖与创新突破有关系，跟指标又不相干了。
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