衡量猎头公司、团队优秀与否，人均单位产出是最具有说服力的，代表着人才密度、客户结构、企业培养人发展人的体系是否完备。那么，猎头行业中，顾问的人均是多少呢？我们大致根据人均年度实际回款额度，来划分出大致4个级别的公司，给大家一个具象化的参考。
第一类：低端（20万级）
其实，在这猎头领域，大部分公司都是散乱差的散兵游勇，投机性极强，没有体系化、专业化的方法、打法沉淀，这类公司的人均产出大部分公司20万左右
第二类：中端（50万级）
这类公司具备了一定的客户基础，对猎头顾问的综合素质有了一定标准的要求，但还是不够激进、没有体系化对猎头顾问进行训练，顾问们的技巧方法和能力还不够老道，多存在国内、国际公司的二线猎头企业品牌。
第三类：高端（100万级）
这类公司也是我们猎头从业者最经常听说的一些有名气的公司，例如Michael Page米高蒲志、科锐国际（中高端猎头部-部分团队）、Robert Walters华德士、CGL（部分团队）等，当然还有很多规模不大，但是从这些头部公司出来的猎头团队管理者创办的公司，单产依旧很高。
第四类：顶级（500万级）
这是以光辉国际Korn Ferry、海德思哲Heidrick & Struggles为代表的的国际最顶尖的猎头公司，江湖上被称作“五大”，这个500万（RMB）的产值是国内的大致标准，从全球范围统计，实际数据要比这个更高一些。
那么问题来了，对我们猎头公司、猎头团队的Leader、管理者来说，猎头公司与猎头公司之间，为什么会有这么大差距？
主要有这么几个原因：
一、素质欠缺
这么大的单产差距，一定意味着招募的猎头顾问水平素质、能handle的岗位、handle的客户、handle候选人的level是不一样的。比如说人均单产20万的Consultant，可能在招聘时稍微有点业务意识、业务兴趣，就随便是个人拉过来，就让他做做了。而顾问人均百万的这些公司招募的都是一些高学历，或者是在其他公司已经取得过非常显著的业绩，或者是猎头业绩、销售业绩、也或者是其他岗位的业绩，才会让他来到公司，服务客户。那么这两个人群 底层的素质模型就相差很大，结果自然会有很大的差距。
二、无流程、培训质量低、无培训
低产出的这些猎头公司，他们内部肯定没有像模像样专业的培训流程。有的话，培训的质量大概率也非常的低，低到不足以让这些人在一定周期内得到体系化、专业化的成长，甚至连培训都没有，完全是让员工在野生环境下自由生长，能做多少就做多少，或者看着别人做，或者在leader们的督导之下，不断的在重复性的做一些无用功。
三、培训意愿
不管有没有培养人的体系，对大部分猎头公司来说，下属大都会跟着上司做一段时间，也接受上司的指导和Coach，但更现实的问题是，很多上司、Leader根本就没有培养人的意愿，不愿意培训下属。原因有这么几个：
1、指标驱动
每个上司都有自己的业绩指标，都有自己的压力。如果花太多的时间和精力去培养人，那么，就跟他自己完成指标的利益产生了冲突。培养人是一个漫长的事儿，不能马上见效，但是能完成他自己指标是能马上见效的，这个见效就是老板会尊重他，并且他能拿到奖金，也不会受心理上业绩上的压力，所以说正常的人会怎么选呢？
2、流动大
猎头这个职业压力比较大。新人新员工进来之后，可能会在某个节点受不了就走了。而对于leader而言，花费大量的时间精力去培养他，到一年、两年甚至半年的时间，他又走了。一次、两次、三次，就会把leader们的心伤透了，就不愿意再做这些前置性的投入。对他们来说，更实用的做法是点到为止、给予简单矫正、施加更大的压力，让下属自己去趟路。
3、成长周期慢长
一个资深顾问成长起来是需要漫长的周期的，对于leader而言，它可能等不了这么长的周期，没这个耐性。有可能还没到这个周期他自己都离职了，或者公司经营不下去了，或者下属离职了，或者大概率是培养不起来的，并且客观情况确实也是培养不起来。同样降低了他培养人的意愿。
茅生能带来什么？能改变什么？
1、改变顾问的意识
人这个动物，个体间的差别，就在于有没有目标、追求、和精神斗志，有了强大的目标感意识，能力超乎想象。回到猎头顾问怎么调动自己的意识，在对应的课程内容里面，非常透彻的讲了为什么要提高职位的客单，以及怎么样去提高客单价。再就是对猎头顾问的斗志唤起，包括目标树立、任务分解、对行业认知、自我认知等等，都梳理得非常清晰。意识是做好任何事情的前提，如果这些没有理清楚，后面单纯的学技巧、将能力，是不持久的，短暂的100度热血靠不住。
2、作业技能
作业技能是非常琐碎的，它会涉及到很多的细节，而猎头工作之所以能够有比较高的订单转化率，那就是因为猎头顾问在每一个细节点上的把握和转化能力，把一些有风险的、负面的东西，把它转化成优势的、正向的，这一个一个点叠加起来，最终就会叠加成一个好的结果。具体的作业技能我们在这儿就不再展开了。
3、实战案例
最能提升顾问们带入自己作业场景的 就是实战案例，在平台上有大量的环节、大量的案例，都重现了当时各类困难、各类场景。顾问可以在这些不同的场景与自己遇到的难题进行类比，与自己面对这些困难产出的思路进行对标，让他自己大脑中激荡出更好的方法，开拓他的思路，开拓他解决问题的渠道和突破力。
4、视角和思维
平台里面的课程，不管是实战案例，还是一些解决问题的方法，还是对一些问题的分析。都是能够给顾问带来看一个问题、看一个人、看一个事儿的新视角、新思维。开拓一个人的认知、养成一个多角度、多视角审视一些人和事儿的能力
5、反查解决问题的方法
这个是指顾问们在作业的过程中遇到一些具体难题，往常的做法是请教自己的上司或者同事，或者是自己鼓捣一个不知道有没有效果的方法就用了。但有了茅生就不一样了，可以到具体的环节里面，看看对应的课程、对应的场景、对应的案例是怎么解决这个问题的，顾问就知道自己当前的这个问题应该怎么处理，有什么方法比较好。
6、淘汰庸人
我们一定要给顾问每个人开一个茅生账号，让他们使用、学习里面的内容。一般三个月，最多六个月就能把大部分的内容看个差不多，尤其是一些重点环节的内容，都能有个初步学习。所以对他们要进行固定周期的观察和考核。如果在三个月甚至到六个月，还是没有长进，没有变化，就要果断的把这些笨蛋、懒蛋辞退。因为这么多内容、这么实战的指导方法，他都没能改变自己，要不 说明他自己的学习主动意识有问题，要不 他的学习能力有问题，不管哪个原因，淘汰他是对的，并且我们作为管理者完全不需要任何的愧疚、难过，因为我们能给的机会、能给的资源都给了他，自己没有把握住，那只能是对不起了。只有这样，整个团队才能不断地淘掉沙子，剩下金子，组织的能力才会越来越强，越来越密实。
吐血完成了这篇“巨作”，还是希望唾沫星子没有白费，更希望你的猎头团队能有更高的人均产出。收工！
茅生，训练专项能力
目前，在猎头岗位/职业上，内容有近1000节课程，覆盖猎头工作95%以上环节。邀请的都是200万以上头部资深猎头输出实战、专业、案例化、体系化内容，训练技巧、训练思维、训练视角。
猎头顾问的成长不再受制于：上级水平差或不愿带新人、公司没有培训/也不重视、能在头部企业没有好环境、学习费用高承担不了、学习渠道质量差学不到东西、同事水平弱没有好榜样。