群体智慧 | 一张图看懂如何做出最聪明的决策
《群体的智慧》金句：发挥群体智慧的力量，从不同走向大同，做出精准、合理、卓越的决策，运筹帷幄，决胜千里。
█ 三个前提
首先让我们通过群体智慧的经典案例，来了解使群体变得智慧的“三个前提”。
1906年，一年一度的英国西部食用家畜博览会上，举办了一场猜重量比赛。参加者猜测一头牛的体重，谁猜的最接近牛的实际重量，谁就获得大奖。几百人踊跃参与，其中还有一位统计学家——弗朗西斯·高尔顿。高尔顿是达尔文的表兄弟，不但相信进化论，更认为芸芸众生中，只有少数人有优良基因，值得代代相传。因此，他对群体智慧不以为然——普通群众没有优良基因，猜出的重量肯定也不准。于是，他计算了787个人猜测重量的平均数，以此代表这个群体的智慧，结果是1197磅，他估计这个数一定和牛的体重差得很远。结果，他错了。牛的实际体重是1198磅。群体的平均数比群中任何一个人的猜测都准。这是巧合吗？不是。后来无数次的同类实验——包括一个罐子里能放下多少粒米、一个盒子里能装下多少花瓣等等，都证明了一点：群体估测的平均数是最优结果。
相对于革命时期陷入疯狂的法国民众，高尔顿统计的这群英国农民，有什么不同吗？细心的听众一定会发现：第一，重量猜测者都是独立的个体，不存在相互影响。这就是第一个前提——“独立”；第二，对牛重量的猜测，几乎每个人都不一样。这就是第二个前提——“多元”；第三，参赛者，在比赛情境中，没有等级、地位、穷富的差别，也没有领导、没有权威。这就是第三个前提——“平等”。这三个前提，恰恰也是雅各宾派治下的法国民众不具备的。
然而，这和我们对“群策”的习惯认识大不一样。我们通常总是在“心往一处想”这个意义上理解“群策”，可索罗维基告诉我们：正好相反！群体要是总是试图“心往一处想”，反而可能成为乌合之众！
其实，我们对群体智慧的疑虑，源于两种意识：“统一意识”和“权威意识”。抛开历史因素不谈，我们每个人其实都有“选择困难症”，面对的选择越多，就越焦虑，明知道生活本就充满了不确定，却总是幻想有个唯一的、简明的答案。当直觉告诉我们，“越自由，越困惑”时，我们就很会自然地想把自由交出去；同时，我们又希望做到最好，求完美的心本没有错，但我们的方式错了。我们的“群策”，往往就是“众里择优”，而不是取“平均意见”，因为“平均意见”常常被错当成“平庸意见”。当没有标准去决定哪种意见最好时，我们就只好相信那个我们认为他能够做出最佳选择的人，也就是专家、权威。这样，峰回路转，我们就又走回了个人决策的老路。
说到底，我们通常理解的“群策”，表面上是群体智慧，骨子里却还是个人智慧。我们的“群策”，往往沦为一个靠权威、靠压制、靠说服来统一思想、消灭不同意见的过程；我们始终把不同意见视为决策的障碍，而不是资源。借助这个案例，索罗维基也揭开了本书的一个颠覆性主题：群体决策须从求异开始，正所谓“不同方可大同”。
为了更好地理解这三个前提，让我们再来看看另一个看起来更像是“决策”的例子。
1986年，美国“挑战者号”航天飞机因为技术缺陷导致失事，然而，在事故调查期间，由于美国航空航天局的官僚体制和部门潜规则，真正的原因屡次被忽视、被否定、被压制，要不是物理学家理查德·费因曼据理力争，真相可能永远不会被揭开。
这个事例中最令人玩味的一个情节是：费因曼曾经和不少组内专家谈起他的发现，他们私下也表示认同，然而，他们最后却都选择了沉默。
十几年后，“哥伦比亚号”航天飞机失事。发射前的风险评估组，完全无视了某个小团队提出的、一个可能导致灾难的技术细节，事后调查表明，这个被认为不存在风险的细节，却正是失事的原因。两次失事，14名宇航员遇难。
这是一个群体决策失败的例子。失败在何处呢？正在于官僚体制和专断领导风格之下的群体成员无法独立思考，他们的个人意见被忽视、被压制，只能统一为官方例行公事的表面文章，而这一切又与小组内部复杂的身份、地位、层级差别密不可分。或许有人会问，费因曼的例子不正说明“真理总是掌握在少数人手里”吗？可是，不知您是否发现，每个“孤胆英雄”的背后，几乎都是陷入迷思状态的群体。或许真理本应掌握在多数人手里，当它掌握在少数人手中时，几乎可以肯定是多数人出了问题。
一句话，只有保证“成员独立”、“意见多元”、“地位平等”这三个前提，群体才可能拥有智慧，否则，我们就只有祈祷出现费因曼这样的英雄了，然而“哥伦比亚号”的失事告诉我们，这样的机会并不多见。
了解了产生群体智慧的先决条件，下面，咱们就来看看群体智慧究竟有多强，是否真能胜过专家，又为什么能够胜过专家——这直接关系到我们学习和运用群体智慧是否值得。
大家想必都看过一类综艺节目：参加者只要连续答对主持人提出的几个选择题，就可以赢得奖金。当你不知道答案的时候，可以有几种辅助方法：比如去掉一个错误答案，再比如请教你认定的专家——一般都是事先约好的亲戚朋友，又或者可以征求现场观众的意见。统计显示，通过请教“专家”答对问题的概率是65%，而通过征求现场观众意见答对问题的概率却高达91%！
也许您会说，这里的“专家”毕竟不是真正的专家。可是，在现实生活中，要找到真正的专家，其实比想象中要难，大多数情况，我们找到的只是人群中的领袖而已。领袖自有领袖的长处，但正因为他是领袖，平日里得到的反馈几乎都是正向的、点赞的，所以往往会高估自己的实际能力。《多情剑客无情剑》里，武功排名第二的上官金虹要和排名第一的天机老人比武，只有排名第三的小李飞刀认为，天机老人可能要败，因为，缺乏真实的反馈，使得第一这个位置变得非常微妙。结果，天机老人真的败了。而后来，走上第一位置的上官金虹，也没能逃过这个预言，败给了小李飞刀。
另一方面，崇拜领袖的我们，也常常忘了领袖们的成功也包括时运因素，甚至有可能只是时运使然。其实，面对纷繁复杂的不确定，没人可以永远正确。安然公司的杰夫·斯基灵，康塞科的加里·文特，世界通信的伯纳德·埃贝斯，这些陨落的明星，都曾被视为超级英雄；从2001年起，雅虎换了5任CEO，每一位都是被寄予厚望的顶尖高手，甚至包括重新出山的公司缔造者、互联网神话杨致远，然而，16年后，曾经市值1250亿美元的王者雅虎还是倒下了，只卖了可怜的48亿美元。并不是CEO们变蠢了，而是他们谁都没逃过“没人能永远正确”的自然法则。
此外，就算真的找到专家，他也不可能对任何问题都在行。对史实问题，一个历史学家的答案理当正确，但换做“罐子里能装多少米”这类“状态估计”的问题，一个物理学家或者数学家的答案，就未必最准确。谷歌、微软等公司就发现，让员工群体预测产品的销量和利润，比“预算专家”的估计还要准。
最后，就算是对“确定事实”问题，由于个人的认知能力毕竟有限，仅从量上比较，没有专家能胜过搜索引擎。2007年，十大市值公司还是埃克森美孚、通用电气、花旗银行、壳牌……到2017年，已经是苹果、谷歌、微软、Facebook、阿里巴巴……IT类企业的崛起并不令人意外，但您是否注意到，互联网、搜索引擎、大数据，这些都正是群体智慧的结晶呢？或许，这便是时代变迁给群体智慧最有力的注脚。
█ 一类机制
既然群体智慧如此强大，它又是怎么产生的呢？为什么互不影响的差异化平等个体，却能反直觉地做出优秀决策呢？换句话说，“无为而治”是怎样实现的呢？这就是群体决策的一类机制——“自组织”。
美国圣达菲的“埃尔法罗”酒吧在当地很受欢迎，有时客人比较多，人一多，顾客满意度相对就下降。经济学家布赖恩·阿瑟为这个酒吧的上座率与满意度设计了一个问题，他设定，如果上座率不超过六成，所有人都会开心，反之，所有人都不开心，并用计算机做了一个模拟实验。每台计算机采取不同的策略决定是否去酒吧，比如，“根据前一天的上座率决定”、“根据上周的上座率决定”等等，模拟了100个星期。
结果发现，虽然每天的上座率变化不定，但700天里日平均上座率恰好是60%！这意味着即使没人领导组织，群体依然可能自发达成协调，使平均上座率达到能使每个人都开心的最大值。
这就是“自组织”。这种力量，尤其在市场生产者、消费者、纳税人等大群体中表现突出。市场有一只“看不见的手”、“市场永远是对的”，实际上，这些话说的都是“自组织”。群体动力学的研究表明，让人们达成协调的关键并不是学会步调一致，而是学会如何与他人互动。足球观众的“人浪”并没人去组织，行人在拥挤的街道上也不会彼此频繁碰撞。或许每个人的人生都像一场徒步穿越拥挤城市的历险，然而，你进一步、他人闪开，他人前进、你让路，每个人都在影响别人，同时也都在依赖别人。每时每刻，我们都在与他人协调合作，没有谁规定公交车上的座位要先到先得，但这个不算规则的规则，依然被人们都默默遵守。许许多多我们共享的文化现实，习俗、惯例、体验、规矩，都源于人们的“自组织”。也许最能体现“自组织”风格的中国话语就是——“默契”。
谈“自组织”，当然不意味着所有管理、领导、计划、规则、法令都没有意义。一个没有交通规则的城市会有出行安全可言吗？假如你是公司的CEO，会就员工待遇或者辞退问题进行员工群体决策么？所有的科学，都有条件，所有的主张，都有边界。群体智慧，也有适用范围。最适合运用群体智慧决策的问题，是那些与所有成员利益相关，所有成员却又不是利益瓜分者的问题。有利益相关，保证了参与度；非利益瓜分，避免了“三个和尚没水吃”的博弈困境。比如“某项目的投资比例”、“预测某产品利润率”等问题，可以要求尽可能多的员工参与——企业的兴衰关乎每个员工的利益，但他们不是企业的瓜分者。事实上，通用汽车的斯隆，通用电气的韦尔奇，这些“分散管理”的倡导者，早就这么做了。韦尔奇打破部门界限、减少高层与员工间的等级、经常性地听取下属对高层的批评。通过他的改革，通用电气成为了少数没有被时代淘汰的美国传统企业之一。可见，领导的存在并不一定会妨碍群体决策，关键在于领导在群体中扮演的角色，究竟是捍卫独立、多元和平等的组织者，还是独断专行的裁判员。
█ 两种方式
虽然以不同为起点，但大同才是我们的目标。决策，终究要有一个最后的结论。没有任何决策能够实现所有人利益的最大化，我们能做的，是选择合理的决策机制，并坚持到底。民主的确需要集中，但“集中”的方式却有讲究。这就是群体智慧的两种方式：“平均选择”和“多数选择”。
高尔顿的例子，就是典型的平均选择。为什么平均选择会有效？道理很简单，因为平均计算会使得高于真值的数据和低于真值的数据相互抵消，剩下的，就是最接近真值的数据。最适合用平均选择去解决的，是那种有大量备选方案，又容易量化的期望值问题。平均选择的准确性最高，极少有输给专家的案例，而且群体人数越多，结果越准确。
多数选择，就是少数服从多数。在几个备选方案中选择最佳时，适合应用这一形式。数学家孔多塞的“陪审团定理”为多数选择的合理性提供了证明：当每个成员答对问题的概率高于50%时，群体人数越多，多数选择的正确率越高。如果成员水平更高，则不但正确率会提高，人数也无需太多。后来的研究表明，甚至“每个成员答对的概率高于50%”也不是必要条件。也就是说，哪怕只有少数人能做出正确选择，多数人仅凭猜测，群体中的多数选择也往往是正确的。
█ 结论
总而言之，只有以独立、多元、平等为前提，利用自组织的机制，并根据问题选择适当的方式——平均选择或是多数选择，才能发挥群体智慧的力量，从不同走向大同，做出精准、合理、卓越的决策，运筹帷幄，决胜千里 ■