《组织能力的杨三角》笔记四：治理方式

杨三角模型的三条支柱，前面书中已经详细介绍了能力和意愿两条，今天的笔记是第三条：治理方式。

当员工具备了能力和意愿，是否就能顺利的完成工作职责呢？假设一个国企，公司的组织架构设置复杂，职能重叠，基层部门存在严重的多头管理。员工遇到一个问题需要一个一个“婆婆”地去请示，办事效率低下…

职业不清、沟通不畅、关键业务流程缺失，员工即使有能力，有意愿，也无法充分施展，不能为公司做出最大贡献。

关键的管理资源和制度支持，包括三个方面：

一，权责：给予员工岗位职责匹配的授权，以便更快更好的决策。

二，信息：给员工提供及时、有用的客户情况、产品合格和缺陷率、业务运营、供应链等信息，在产品和服务上采取快速行动。

三，流程：很多任务需要多部门协作，例如订单交付、客户服务、新品开发等，公司需要一套高效率、高质量的标准化流程，降低沟通协调成本。

从企业的战略和组织能力出发，选择与公司战略匹配的组织架构，帮助公司解决主要问题，而不是全部问题（没有十全十美的组织架构）。

通过管理流程和工具，企业可以减少盲点，弥补缺陷，打破各部门之间的边界。

新时代管理模式：特种部队、专业球队。

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谷歌的组织能力杨三角总结：

1. 员工能力：精兵强将、20%规则、内部轮岗。

2. 员工思维：自我驱动、OKR工作法、股权激励。

3. 员工治理：闭环小组、沟通机制、员工体验、数据分析。

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海底捞的组织能力杨三角总结：

1. 员工能力：招聘、培训、签约、晋升、淘汰。

2. 员工思维：关怀员工、提高工作积极性、客户导向、店长考核。

3. 员工治理：前台配送流程、后台服务流程、授权机制、鼓励创新的措施